消灭“婴儿潮”怠工：让老员工迸发青春活力
文/于保平
“如果企业能激励其员工的士气，如工作时间增加10％，效率增加20％，也不是不能产生短期效益。”
2003年3月25日，RobertKCritchley来上海参加CoreNetGlobal全球会议。CoreNetGlobal是世界知名的从事房地产投资的企业管理者及相关专业人士的联合体；RobertKCritchley是全球知名的人力战略解决方案提供商Drake BeamMorinInc（DBM）的全球副总裁。记者就当前美国人力资源热点问题——“婴儿潮”（babyboom，指美国二战后非常集中地出生的那代人，现在正好在公司普遍处于中层以上并且将近退休）——与其展开独家对话。这一话题对即将进入老龄社会的中国业界在劳动力市场上应采取何种策略有重要参考价值。
裁员未必能保证短期效益
《21世纪》：你在“婴儿潮”对公司人力资源政策的影响方面颇有研究，而这个问题也是当下美国公司普遍遭遇的难题，请问在人力资源管理中如何挖掘“婴儿潮”的杠杆优势？类似“婴儿潮”的阶段在中国将会何时碰到？
RobertKCritchley（以下简称“罗伯特”）：“婴儿潮”是公司人力资源发展到一定阶段的必然。面对这种现状，公司首先要诚实。公司要营造一个坦诚的气氛，使他们（老员工等）能向公司负责人和人力资源部门表达自己的意愿，他们到了一定阶段是希望向上晋升还是保留现在的职位。如果不形成一种氛围和坦诚沟通的渠道的话，员工工作的积极性就会被挫伤。有的员工会离开公司，即使有的留在公司里，公司也会遭受他们“无声的反抗”，如消极怠工、自由散漫，他们的目的是就要公司开除自己，可以得到一笔赔偿金。所以，能否处理好“婴儿潮”的问题对公司至关重要。
中国现在还没有到达“婴儿潮”的阶段，但我们分析中国现在的人口状况，低出生率、低死亡率等将决定了这个局面不可避免地到来，只是个时间问题。中国公司应该做好这方面的准备。
《21世纪》：提到“婴儿潮”的问题，其实涉及的不仅是年纪大的员工，也涉及了在公司内部有一定工作年限的员工。在你的《充电，返聘，退休》（《Rewired，Rehired，Retired》）一书中提到，员工不一定必须退休，又说“工作安全”是古老的历史。事实上，人力资源部门负责人往往站在“人工”成本的角度上处理解决人力资源问题，如经济低迷时毫不犹豫地裁员，那么，你提出的“工作安全”是否能被企业管理层接受？
罗伯特：企业是要追求利润的，但从长远的角度看，不应该将“人工”方面的支出与利润对立起来，而应该是两者和谐统一。现在企业面对不同的困难，如企业重组，企业财务报告赤字，企业资金周转不灵，证券市场压力增大等等，迫使有的企业采取裁员手段来缓解压力，但是在我看来，这不是长期的严谨的对策。我认为在压力和“人工”投资方面可以达到很好的平衡。
从长远角度来看，老员工和年轻员工同等重要，给老员工更多的选择机会，如他们可以选择继续工作，选择“充电”等，可以激发他们的潜力和热情，这对公司是相当重要的，当然这对年轻员工也树立起一个榜样，使他们对自身工作环境满意度提升，使他们能安心工作，创造更大效益。
从另一方面说，公司如果一味追求短期效益，采取裁员措施，看起来是降低了成本，然而如果你要找到一个原员工的合适的替代者，那你将花费更大的精力与成本，与此同时，裁员带来的人心动荡对企业的稳定和效率也有负面影响。
《21世纪》：你所说的企业“长期”与“短期”利益，时间上如何确定？
罗伯特：我这里说短期一般是指六个月，即公司每六个月的财务统计。而长期通常是指三到五年。我这样讲不是说短期利润不重要，只是提倡要用长远的眼光，这一点是很重要的。从另一方面说，要提高短期利润，裁员并不是很有效的途径。裁员会带来人心涣散、效率降低等诸多问题。而反过来说，如果企业能激励其员工的士气，如工作时间增加10％，效率增加20％，也不是不能产生短期效益。
激励员工也能创造短期效益
《21世纪》：你上面提到如果企业能激励其员工的士气等会带来公司效率的提高，可以带来短期效益的回报。那么我们该怎样激励员工呢？
罗伯特：所谓激励员工就是要让员工有愉悦的心情投入到工作中来。具体说来几个方面。首先，公司对员工要诚实坦率，告诉员工没有铁饭碗，但公司会帮你保留住这份工作，前提是员工积极地工作。公司在给员工工作回报之外，还有其他的回报，比如提供培训、“充电”等其他的宝贵机会。其次，公司要帮员工克服恐惧感，如当老员工要求缩短工作时间、降低工作强度时，企业要认为这是一个健康的心态，是值得鼓励的，帮助他们克服工作中的恐惧感。第三，企业要注重员工的身心健康，身体健康是一方面，重要的是良好的心态。良好的心态可以帮助员工加深与公司的感情，创造更大的效益。
此外，企业能做的还有很多，比如在老员工退休前就帮其设计好退休后的计划，使他们的退休不显得突然，很坦然地面对自己退休后的生活，这样在他们能安心做好现在的工作时，激发最大的潜能。对于年轻员工，企业对于他们自身的安排要采取宽容的态度，容许甚至是鼓励的态度，比如员工要求深造，要求休假，要求跳槽，长远来看这对员工和公司都是有利的。比如，公司人力资源部可以和员工讨论如果你不在本公司服务，将来要做什么？明确员工的职业发展计划不是仅限于员工在你公司内部的发展。
《21世纪》：从员工角度看，员工该怎么样将自己的利益与企业效益、企业战略结合起来？
罗伯特：需要强调的一点是，员工不要自己把自己限制起来。长久以来，人们有种固化的思维，即55岁和50岁的人就应该退休的，即使他的身体很好，心态很健康，这种想法禁锢了很多人，剥夺了他们继续工作的可能与信心，这是很不正常的。公司要帮助老员工提供更多的选择，减轻他们的恐惧感，打破固化思维的禁锢，使员工更紧密地与公司联系在一起，当员工与公司和谐统一到一起时，企业的长期战略就可以得到更好的保障和支持。年轻员工也一样，就是以积极的态度与企业战略互动。
《21世纪》：基于上面的理由，以你的经验看，一个公司要建立一个怎样的培训体系才能收到好的效果？
罗伯特：你知道，我不是一个单纯的一直提供人力资源解决方案的人。我以前是个银行家。以我的经验看，现在多数公司在培训方面的弊病就是容易产生培训的固定模式，而忽视“人”的不同。公司在推行培训的时候，容易忽视“文化敏感”。且不说由于种族和国家等给员工带来的差异，员工的不同年龄和不同的教育背景对培训的要求也应该是不一样的。当然，这里有一个前提是，公司对一些基础性的东西、员工共同的东西是要进行统一培训的。但对于个别性的培训内容应该给予充分的重视。如果用一句话说就是要“个性化培训”，对每个人的培训是不一样的，而越大的公司就越难做到这一点。很多人认为个性化培训的成本太高，其实成本问题在其次，观念问题才是首要问题。
现在公司的培训总是从公司需要什么出发，而没有考虑员工需要具备什么，员工需要什么。所以，我认为良好的培训体系应该是从“人”的角度出发，同时公司要鼓励员工活到老学到老，并营造这个环境。