打拼在acer和明基多年, 历任acer中国区总经理和明基亚太总经理的洪宜幸始终与中国有着不解之缘。尤其是2003年1月5日，洪宜兴被派驻来明基逐鹿，任总经理一职，更是接替原明基中国二号人物张安佐带领逐鹿在新的一年不断突破和壮大。
洪宜幸来到明基逐鹿，便在诸多的华东地级城市增设了办事处，并招聘了一大批员工，要求每个员工都有相当的工作经验和实力。这件再平常不过的事对于每一个熟悉明基的人来说并不平常，被称为喜欢在白纸上写字的“明基大学”的校园里来了带有浓郁外来文化的“旧人”，确实是明基进到苏州以来从未有过的。
突破明基传统招收“旧人”
明基每年都会招募大量的应届大学毕业生，在一些著名大学的校园，每当临近大学生毕业时，常会看到明基举办的“明基电通校园访才招聘会”。从大学应届毕业生中招募到的新人会交由经验丰富的老明基人负责培训锻炼，在不断的调回苏州总部和遣往各地的不间断换岗中，进行一年的强化式实践和培养。在白纸上画图，然后培养成自己的人才，这是明基曾文琪的用人之道。
明基逐鹿的很多人就是从明基内部，原明基IT部门或明基内部100多人的研发团队转过来的，在明基逐鹿对外运作的一年半的时间里，明基逐鹿打下来的一个个软件项目都由这群刚毕业不久的年轻人完成，一位逐鹿的“老”销售还记得第一次出门见客户谈软件项目，穿的还是明基的工厂制服。而一群对行业大公司流程进行改造实施顾问的员工也都是24岁左右的年轻人。
洪宜幸来到逐鹿，改变了这种状况。
洪宜幸有他的理由。洪宜幸在过去的20年一直在开辟不同的事业，但策略都无外乎有3点，商业模式，用人政策，专业与服务。要用年轻人还是有经验的人，用人策略的对否都要根据情况而定。“也许在某个环境是对的，在某个环境是错的，在刚开始进行业务的时候，这两件事情比较难界定，我作这样的决定有我的逻辑。首先要写出你的商业模式，然后把你的产业特性定出来，第三是要针对市场特性去作调研。”
洪宜幸认为，明基硬件部分的用人政策有他的历史背景原因，软件与与硬件不能同日而语。1997年明基开始在苏州做硬件，那时外在的市场环境比较混乱，混沌未开，也是一个高速成长的环境。商业模式定出来后，明基发现提供给客户的是快速度的服务，是有活力和朝气的团队，我们需要年轻化的团队，然后就定下了这样一个人才策略。现在看，当初的用人政策是对的。”
然而很明显的是，软件行业重视的是人才和客服。“软件不管是ERP还是别的什么管理软件，他毕竟只是方法和工具，是管理思想的体现，它需要有管理理念的人去执行。这样的商业模式出来之后，我的用人政策就出来了。我就会去找有工作经验的人，还会去找有高学历的人，这两个条件都代表了某种程度的专业。我研究过美国公司、印度公司的比例，都是硕士占了30%以上。我认为我的策略是对的，我需要的是专业和服务。今年逐鹿将在华东各地市设立办事处，需要增加不少人员。目前我的团队都很年轻，我需要有着丰富专业和管理经验的人才来带领我的团队迅速成长，成长成一批优秀的专业人事，我现在最重要的任务就是找人。”
调节“旧人”与“新人”之间的企业文化冲突
虽然洪宜幸也担心明基的企业文化和个人习惯的冲突。但在最开始进来的员工中，这个冲突还是不可避免地出现了。一位30岁的女员工在一个月后便离开了明基逐鹿。“明基的工作方式是每天大家都会工作得很晚，因为企业在快速成长，员工都会自觉的加加班，跟上公司的发展速度；另一方面，在明基这个相对陌生的企业文化塑造出来的这个工作环境中，该员工的竞争压力变得很大，”洪宜幸说道。要和年轻人去竞争的现实改变了这位女员工的心态和工作态度。年轻人不怕拼命跑业务，不会就可以学。作为已经有多年工作经验的人，该员工开始考虑是否要走这条路，之后便宣布了放弃。
这种现象发生后，洪宜幸进行了重新思考。“我怎么管？这应该是很多公司会很想知道的问题。”
要“管”，牵涉到3件事，人事，人力，人才。在洪宜幸看来，人事的问题包括薪资、工作习性等常规管理；人力指的是效率问题，即怎么去激励你的员工，创造更好的绩效，有工作经验不意味着就有工作效率；人才问题就是怎么去将员工培养得更有经验更专业，包括有经验的人才如何去增强自己的能力，并将自己的经验和好的想法分享出来。“处理这三个方向你必须找到一个平台，这个平台就是企业文化，这就像WINDOWS平台一样。我研究过很多公司的企业文化，明基有明基的文化，acer有acer的文化。acer和明基都是最早导入企业文化的一批企业，有20年历史了，所以比较成熟。你会发现明基的企业文化也许有很多元素，但什么事情都是建筑在人性上的，它的企业文化很自然。不管是年轻人还是有工作经验的人，大家的需求是一样的，人性化是一个共同的语言。这个人性化的平台是架在诚信和尊重基础上的，上面CEO的言教和身教都很好，自然底下的心就齐。不管年轻人，还是年纪大的，都需要尊重。当我的环境可以做到诚信和尊重时，再加上好的言教和身教，我的企业文化就能够容纳所有的人。”
在第一外来员工进来后，明基逐鹿对其后的员工上班的调试已经变得很快了。据介绍最近进来的有很多有名企业的高级经理，都是各地的好手。明基逐鹿还从北京找了一个45岁“高龄”员工，洪宜幸坦言找来之前他也很担心，但经过一段时间的磨合后，一切都还好。所以，“从组织架构上看，我是可以容纳各地方的英雄好汉的。” 公司的流失率高和低都是不好的现象，洪宜幸承认新来的“旧人”明基人之间短期之内还是会存在的文化冲突，但明基逐鹿现在的人员流失率是非常低，也是非常很正常的。
对 “旧人” 的培训、绩效考核和沟通
明基逐鹿的具有工作经验的新员工进来后将依照明基的内部培训体系进行培训，首先会有一个3、4个礼拜的课程，让员工了解整个公司的想法、认识和归属感。第二步便就是调整积极的学习性的工作态度，按照明基人开玩笑的说法便是“洗脑”。第三个月试用期满后，按照洪的说法就是，基本上无论新人旧人都能够调整到某种程度了。之后明基逐鹿将会为新员工进行答辩，这个答辩在明基硬件是没有的。
洪宜幸很重视这个答辩会，一定会参加。看准人关系到对这个员工后面IDT（个人发展培训）的制定。这是第三个月后明基逐鹿员工发展的重点工作。明基逐鹿将以IDT为中心，针对每个人的专长设计个人发展计划。以IDT为主导，明基逐鹿接下来会对员工不间断进行课程训练并参加明基在业界较为出名的读书会，还包括电子邮件上的在线讨论等，使用各式各样的方法让员工的专业得到提升。
在绩效考核上，洪宜幸认为，一般的IT公司是半年一次或一年一次，“我是一季度一次。我考核的次数比较频繁，是用核心职能的理念去考验。别的公司有用平衡积分卡、6SIGMA等等，不同的管理理念有不同的适合场合。比如对工厂和成熟的传统企业来说，一般用平衡积分卡和6SIGMA就可以了，可是对成长很快、组织在不断调整的IT公司来说，只有用胜任力或核心职能来考核。明基逐鹿用的就是核心职能，我把IDT和核心职能结合在一起，根据企业文化就会产生一套的进程来管理。”
在沟通问题上，洪宜幸认为，员工和大CEO之间的差距是最大的，大CEO的想法对下面的员工来说也许10个有9个搞不清楚。结果是，这样的员工就只能作事务性的工作，叫他作一件事就作一件事，叫他作两件事就作两件事。“与员工沟通与否，主要在于CEO要把公司塑造成什么样属性的团队，是偏向于事务性的团队还是可以独立作战的团队。管理上要作的，首先是组织上的扁平，这样才好去和CEO沟通；第二是要常常和下属沟通，方向性的沟通很重要。因为独立作战，所以绩效管理会比较有弹性。刚毕业的人也许不需要这样的环境，但在工作5年以上的人就需要这样的环境。如果没有这样的环境，人就会跑掉。”
明基的薪资不是最高的，也不是最低的
2003年1月，洪宜幸来到明基逐鹿的日子，正是明基中国高层变动的时期。在《耕心之旅》中位置仅排在曾、张两位老总后面的三员虎将的离去已经是一个难以不去面对的事实。在前明基中国副总经理张安佐调离苏州赴明基东南亚市场后，洪宜幸接任了明基逐鹿总经理一职。
虽然人员的变动原因复杂，但很明显的是，明基员工的薪资和离职问题在今年年初确实成为了外界关注的热点。洪宜幸认为：关于薪资待遇，明基不会是最高也不会是最低的。所以，“到头来追求最高薪资的人就不会呆在明基里面了，也许是到外国企业去，或者自己当CEO，对这些员工我们只能是保持遗憾。想当CEO的不会来，过来的就是想当专业的管理者。这批人要的是舞台，而不是很高的薪水。”另外，每个人都有自己的需求，“年轻人追求能够学到多少，但我认为年纪大的人物质上的需求已经过了那一关，他们需要的是需要价值和尊重，需要我们提供工作舞台，去实现他的想法。如果你还在安全阶段，你就不是我们的目标员工。”洪宜幸要求自己的员工具有专业经验和个性上的竞争力，包括战斗力和积极态度，还有就是价值观。洪宜幸认为这些不是训练可以训练出来的，这几个方面，可遇不可求。
关于离职，洪宜幸认为，中国是个冒险家的乐园，只要敢于冒险，机会总是有的。明基这些年来有很多人离开，身为产业的龙头企业，很正常。就像acer，现在外面有一大批人都是从acer出去的，“如果你去问施振荣，他会说整个台湾岛的IT产业都因为他而提高，我能够留名就可以了。这批人出去了不会说原公司不好，他们会比较感激以前的公司。”洪宜幸93年在acer，在他离开之后又有一批人陆续走了，“但这些人有成功也有失败的，这就是龙头企业在社会上扮演的角色。所以《耕心之旅》中那几个人走了或者MICHEAL训练出来的人走了，要从哪个角度去看，也有好也有坏，我个人认为不是什么不好的事，对社会来说也有不同程度的贡献。”