9月9日刚刚上任通用电气公司CEO的杰夫·伊梅尔特无疑吸引了全球众多人士的注意力。前不久，伊梅尔特做客中央电视台《对话》栏目，与众多的中国CEO进行了一场精彩的对话。
CEO不是吃一片药就能成的
主持人张蔚：这个职位得来非常不容易，因为GE从94年就开始一步一步地精心地挑选。你是不是知道自己会有一天在杰克·韦尔奇的候选人名单上？
伊梅尔特：只想着成为一个CEO不见得就能当上CEO，要想成为CEO，就需要成为一个好的销售人员，需要学习怎样增长你的业务，需要学习怎样在中国或美国投资，学习怎样领导和培养团队，我想这是成为CEO一种准备的过程。不是说你今天吃一片药，第二天早上醒来就成为CEO了。我想你要做好准备，全心全意投入你的工作，不断地让自己成长，这就是我的感觉。要想成为一个CEO，就要每天不断学习，非常努力为他人做出贡献，达到你的业绩目标。
CEO=学习+培养人才
张蔚：在世界500强的企业里，据统计有173位CEO都是从GE出来的，GE是怎样成为CEO的摇篮的？在您心目中以GE的标准或者以您的标准，这个CEO他最需要具备的到底是什么样的素质？
伊梅尔特：我想CEO一定要每天都不断学习，并且知道怎样在全公司传播思想。也就是说，你要知道怎样有效地吸取并传播思想。如果我只能选一项，就是要会挑选并开发人才，致力于挑选人才，致力于开发人才，使他们兴奋，激发他们的能力，培养他们去竞争。我如果能选两项，那就是要知道怎样扩展你的公司的边界，然后选择和培养最好的人才，他们会让你的公司每天都变得更棒。
我想每个公司的首要目标，包括像GE这样的大公司必须是增长，我把自己的职业就看作是一个推动企业增长的人，一个知道怎样管理销售队伍，怎样进行并购、投资，怎样扩大客户群，开发客户的管理者，这对于像GE这样的公司是最重要的东西。我从来没有把GE看成是一家大公司，我一直在想怎样利用GE这样大的规模来进行增长，使公司充满活力。
诚信是非常重要的
段永平（步步高总经理）：GE有一个核心价值观，叫做不可动摇的诚信。那么，对这个诚信该如何理解，为什么会把它摆在第一位？
伊梅尔特：我们公司有三个传统最重要：一个是业绩，一个是诚信，一个是变革。在GE，诚信是非常重要的，长期以来我们发现诚信不仅仅对于公司的信誉非常重要，而且最终会有助于使业务做得更加成功。任何一个国家或者公司他们都愿意跟可以信赖的人，有透明度的公司打交道，这样最终能够使业务成功。我们都遵从GE的价值观，当新员工加入公司时，不论在中国、在印度还是在美国，他们进入GE后的第一件事就是要进行诚信的培训。我认为公司应该是有人性的，它是由人组成的，人们希望在一个有诚信的环境里工作，人们希望同有诚信的人打交道。所以，你领导一个公司应该以尊重人为基础，那么诚信是非常重要的。
在我的职业生涯中，1988年我负责GE的家电维修服务业务。那时候我们生产一种冰箱，冰箱的压缩机出现了质量问题，这些问题出现在保修期内，也可能刚过了保修期，所以，我得去向韦尔奇汇报。我说，“从公司利益考虑，最好的办法是我们在12个月以内更换330万台压缩器，费用是差不多6亿美元，那时我可能是30出头，我要向韦尔奇先生汇报那样的事情，要让公司损失6亿多美元来处理冰箱压缩机事件，我浑身冒汗，紧张极了。但是他花了很长时间问数据、信息，问了很多情况，最后他说，行。这是我早期职业生涯中碰到的一件事。可以说明GE的领导人对于诚信的重视，对于品牌的重视。”
尹明善（重庆力帆轰达实业集团董事长）：GE要贯彻这种诚信原则，你怎么惩罚那些守规矩也守法，但是不讲信誉的人？
伊梅尔特：你不能够给大家写一个具体的细则，告诉他们点点滴滴怎么样做，价值观卡做不到这一点，没有一个固定的程序能做到这一点。你所能做的就是让员工发展领导才能，每年公司花10亿美元来培训领导人，我们还花很多的时间，每年我都要亲自做评估，公司最高管理层有五、六千人，我会跟他们聊很多细节方面的事情，这就是身体力行，是你要做的，这也是领导艺术。不可能把所有要求都写成一个手册，你必须得亲自去看、去辅导，去建立标准。对那些不遵守标准的人，卓有成效地规范他们或把他们开掉。你们要理解作为一个CEO，我的首要任务就是要培养领导人，如果你能够培养出好的领导人，他们就能根据你的价值观行事。
杨伟强（中美天津史克制药有限公司总经理）：怎么来实施诚信的培训，在中国怎么做？你能不能更详细地介绍这方面的情况？
伊梅尔特：培训包括面对面的培训和间接的培训，我们有公司领导亲自来做诚信的培训，讲解公司的政策，公司的精神和原则。我们还通过用互联网来强化，进一步加强员工的理解，这样员工就可以在家里或者在工作岗位上再学习。但是我觉得最重要的一点是，在过去的五年里，在亚洲和中国，我们要求各部门的负责人来负责诚信的培训。诚信并不只是法律规则，诚信培训必须依法行事。但是如果你把它交给律师去做，谁也不愿意老听律师讲话，所以你必须把它做成一个由各业务领导主抓的事情。
CEO的时间是怎么分配的
王波（埃森哲公司合伙人兼中国区副总裁）：CEO到底是一个什么样的职位？哪些事情是他应该管的，哪些事情他是不应该管的？
伊梅尔特：我想回答这个问题最好是来看一下我在一个月中是怎么样分配我的时间的。一般我在一个月里或者一个星期里差不多有30%到40%的时间都是跟人打交道，跟人交流、沟通、讨论。在克劳顿村，我们在领导发展中心里传播我们的企业文化，这是我的一个非常重要的工作。然后每月用差不多20%的时间访问我们的客户，这样加起来差不多就是60%的时间了。剩下的10%到20%的时间也许会用来审查我们的业务计划一些细节的问题，我们的产品计划，财务计划，发生了什么，如何去应对等。最后剩下的时间用来跟外部沟通。
百年老店存活的秘诀：变革
高红冰（北京互联通网络科技有限公司董事长）：GE是凭借什么样的东西能够在历次的变革当中存活下来的，而且把它变成了这样一个在道·琼斯工业股票指数里头是惟一一家存在下来的公司？
伊梅尔特：我觉得这是由于我们承诺不断变革，我们一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革，有成功的事情。但那是过去的成功，我们不满足，总是从新从头做起。所以我们对变革做出承诺，我们对人才投资很多，我们有非常好的人才，而且我们有良好的以业绩为主的文化。如果你拥有这样的业绩文化，有很好的人才，抓住每个机遇，应对每个挑战，你就会长期地存活下来。
刘永行（东方希望集团董事长）：变革创新是有风险的，特别是大的变革，大的创新中会带来巨大的风险。GE公司怎么规避大的风险？
伊梅尔特：我们并不是规避大的风险，为了做新的事情必须要冒险，我们尽可能通过两种方式来缩小风险。一个是多样性，另一个是通过良好的运营系统来实现。所以，我这个说法就是我们不能生活在远离风险的真空地带，但只是通过多样性和业务方式对它进行控制处理。