从相关专业资料上了解到，高效益的人力资源功能与制度有助于策略的落实，更可为公司创造31.5%的股东价值。要提升人力资源功能可从2个方向着手，首先是制度及专业人才的投资，再则是必须建立足以落实营运策略的人力资源制度，也就是说人力资源部门应该要能提供策略性做法，以支援公司营运的增加、成本的降低、风险的管理等目标，同时要能分析与评估公司未来的人力需求与人才竞争市场的状况，妥善规划求才与留才策略，因应环境的变化与挑战，维护公司长期的竞争优势。
平等、有弹性及客户导向的工作环境
要创造一个以客户为导向的工作环境，必须将公司策略、人才以及工作流程串连起来；人才的招募、培训、奖酬，以及所有的人力资源制度，也都必须遵循客户导向的精神，更重要的是，公司上下都要全力以赴、贯彻执行，对于公司内外部客户都要提供最优质的服务，才能真正塑造客户至上的企业文化。这种文化关系到企业的存亡。
卓越的征才与留才能力
在招募策略上，必须同时重视内外部人才的招募，例如飞利浦公司早年即实施内部公开征才的做法，当内部职位有空缺时，员工可主动争取该职位，这是活化内部人才竞争市场的有效做法。
在1990年代，思科每年成长超过70%，其人才招募都是为未来2年后的需求做准备，也曾经在4年内并购35家公司，绝大多数的并购都是为了人才而来。
在留才办法上，则应了解公司整体需求及长期发展计划，致力于核心能力人才的留任、提升员工自我职涯管理的能力、提高员工对公司及工作的满意度等。
从驱动力出发：锡恩4232战略绩效模型
当我们策划绩效考核系统的时候，首先要问一个基本的问题：什么是创造企业价值的驱动力？对驱动力的思考可以帮助我们懂得企业价值的来源在哪里，从而抓住制约企业发展的主要矛盾，直接进入到企业面临的基本问题。一是行业竞争的特点问题——目前我们这一行业的竞争特点是什么？二是企业竞争的特点？——目前我们这个企业靠什么为顾客创造价值？存在哪些问题？
锡恩“4232战略绩效”系统
四个步骤 二个绩效方案 三维业绩指标体系 二个绩效改进系统
第一步：定义创造企业价值的驱动力是什么；第二步：根据驱动力定义所有部门的工作目的；第三步：根据驱动力与工作目的，通过调查分析，澄清存在的问题；第四步：根据问题，制定对应的解决方案。 解决业绩衡量与管理问题的业绩考核系统；解决绩效改进、行为管理与控制问题的绩效改进系统。 解决行动能力的短期系统；解决能者上、弱者下的长期考核；解决责任心的重大考核项目。 干部述职系统；工作督查系统。
如何建立解决业绩衡量与管理问题的业绩考核系统
了解了企业驱动力问题，进而将其分解到每个部门、每个人，实际上就是对企业战略意图的层层分解。根据企业的战略意图来设计绩效考核系统，保证了员工的行动不会“走偏”。在驱动力下的岗位职责分析保证了考核对于企业的“价值性”，问题驱动下的解决方案又保证了考核操作性。所以，制定关键业绩指标（KPI）的核心，是对企业战略在具体部门或岗位体现的理解，由此才能真正发现现实中存在的问题，制定出针对性的业绩指标（我们称之为问题驱动），最终获得考核的整体解决方案。
就以现在的巨昌时装有限公司为例。我首先将这家公司的战略意图或驱动力清楚地表述为“通过扩大销量，提高市场份额；通过提高结构品种销量，提高企业的净利润”。战略意图清晰后，每个部门的工作目的就变得简单明了：销售部——提高销售量，扩大市场份额，提高结构品种销量，确保利润；生产系统——按量、按时提供产品，按结构满足提高销售量的要求；供应系统——按质、按量、按时供应原辅材料。按照这种逻辑，我们很容易从部门的工作目的制定出相应的绩效指标。例如销售部的考核指标是：销售量、应收账款、库存量、结构品种销量等。销售量指标反映销售的增长或下降，应收账款反映销售增长是否在财务控制范围内，库存量指标反映了库存是否合理，结构品种销售反映了销量是否符合公司利润要求。确立了指标之后，就可以根据公司的财务目标要求确定数量标准，根据考核体现出战略的重点要求。比如为了体现企业确保利润目标的战略重点，在考核销售部门时，我将结构品种销量作为战略指标考核。
可以看到，战略绩效下的指标与激励办法，可以清晰地梳理出中层管理者的考核指标，并确保这些指标不会背离公司战略这条主线。这样既体现了公司战略，又针对实际问题提出了解决办法，保证了考核的最终目的：通过调动人的积极性来支撑竞争优势。一旦我们获得了对于部门驱动力的清晰认识，接下来就可以针对具体的问题提出解决方案——构造以流程和责任为核心的三维绩效体系：
1． 短期考核体系：短期的努力是否取得了效果？考核过程中是否体现了公司的战略意图？值得提
醒的是，我们还特别设计了短期特有的“关键战略指标”作为连续的奖金否定指标。比如生产车间以“重点合同执行率”作为“关键战略指标”来否决奖金的发放，体现了公司要求建立以销售（客户）为核心的运营体系的战略意图。
2． 年度考核体系：年度的经营结果是否达到了要求？工作效果是否令客户（内外部客户）满意年
度考核是“对人不对事”的结果考核，这一考核的目的是建立一个公平合理的业绩衡量体系，根据业绩结果做到末位淘汰、优奖劣罚。
3． 重大责任督察体系：经营过程中是否发生对经营有重大影响的责任事项？责任督察部分涉及的
是我们常说的制度“高压线”，中到触到“高压线”，就要承担重大事故责任，这使得整个企业对经营有重大影响的那些责任事项保持高度的警惕。
目标管理
目标管理要确立
绩效考核要准确
新时代主管能正确运用目标管理技能，在任何竞争环境下，不论传统、新兴的行业均能表现出色……
“每当他们想到自己拿掉经理头衔后还剩下多少工作价值时，不免一阵惶恐。问他们以前在学校或以前的单位那么用功，为什么进入企业后反而不用功或不进修了？答案都是‘因为一直拼命在做上面交代的事’。但这样埋头苦干，再怎么累积经验也无法成为一个管理阶层。” 全球知名趋势策略大师大前研——在他第131本最新出炉的著作《不要等待明天》（Don’t wait for tomorrow）中道出大多公司主管们工作的无力感。接着他又说：“照章行事，本身就不是管理阶层的作为。因为管理阶层的工作是要思考该做些什么，然后交待别人去做。”
许多公司安排了密集的员工教育训练、成长计划、人力资源发展接受国内外最新管理资讯，希望员工有效发挥组织战力，但是在公司内部的管理文化却仍摆脱不了传统的模式——“管理者凭借的只是经验、直觉和心情。
彼得·杜拉克，这位世界管理大师曾指出“管理一项崇高的使命，也是一种实务，因为唯有透过实践的工夫，才能获得预期的成果，若要使一群平凡的人做出不平凡的事也唯有透过‘目标管理’与‘自我控制’才可实现。这也是NLP《神经语言程式学》的精要所在。
职业管理者五大基本工作
第一：就是设定目标，而目标的设定必须在企业成果与个人信守原则的实现之间取得平衡。第二：管理者必须做工作组织的安排与计划。第三：管理者必须做激励与人际沟通。第四：管理者必须做绩效的评量与考核，必须和下属、长官及同僚沟通评量的标准、方法、及评量代表的意义。第五：管理者必须做人才资源发展，包括他自己。
目标管理失败的原因
一． 对目标做过分的强调
二． 对目标管理做职责上的授权
三． 把目标管理做为书面的制度
四． 主管不闻不问
五． 大多数人以“例行工作“做为设定目标的基准
六． 无法与衡量基准取得平衡，也无法应用在绩效考核上
七． 公司对内外环境评估不周延
快速构筑人力资源竞争力
WTO时代，世经企业将面临“非连贯性”的新竞争环境，包括锐不可挡的经济全球化趋势，飞速发展的技术变革和创新，以及迅速变化的差异性顾客需求等。在这种“非连贯性”新竞争环境中，企业传统上所具备的任何竞争优势，例如，资金优势、规模经济、地方政府垄断等都只能是一时的、短暂的。企业只有快速构筑自身的人力资源竞争力，才是其维持生存，并促进持续发展的保证。国家的扩大内需的积极财政政策、加入WTO的迫近、国际商业巨头的抢滩中国行动、各种新兴商业业态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的冲击，对于国内的商业企业而言，无疑在迎来新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中，不从构筑人力资源竞争力入手，企业已经很难取得独创、歧异与速度的优势了。
“人力资源是企业第一资产”，所谓人力资源竞争力指的是基于企业人力资源的开发、利用与管理而形成的特有竞争能力，向顾客提供比竞争对手更大的利益，并拉开差距的经营方式。要使业务取得成功，业务战略规划与人力资源竞争的构筑，两环相扣是极重要的。
人力资源与企业核心能力
“企业核心能力”是我们大家一个比较熟悉的概念，它是1990年随着普拉哈拉德和加里·哈默尔的划时代文章《企业核心能力》在《哈佛商业评论》上的发表而问世的，根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系统互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业持续开发新产品和拓宽市场的特性。例如索尼的精细技术，联邦捷运公司的后勤管理，Merck公司研制和开发的新药的专长，海尔公司广告销售和售后服务的能力。而技能与知识的结合，体现在企业的人力资源中，由此人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业发展新的核心能力，必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上，这种新核心能力，就是人力资源竞争力。
世纪之交，人们已充分认识到，知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。所以企业是否拥有创新知识，或异质性未编码知识，就成为连续推动企业提高生产率，提升并创造连续竞争优势的源泉。作为知识和技能“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。
信息经济和技术的飞速发展，使得企业发展愈发认识到创造发明技术的“人”的重要作用。全球知识经济的到来，使得今天的智力资本像过去财务资本一样受到企业高度重视。企业不再仅仅只关注资金、成本、品质了，人力资源必须将成为企业关注的重中之重了。然而，大多数企业的人力资源竞争力还停留在较低的水平层次，人力资源竞争力体现在：组织内部的学习能力；组织再造与技术的创新能力；把握顾客潜在需求的能力；快速应变能力；活用公司以外资源的能力；信息处理能力；策划、决策领导能力。人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。建立在传统导向下的核心能力，诸如成为管理、质量管理、品牌管理等，在工业经济时代比较有效，但企业之间比较容易追赶，差异不是很大。在走向新经济的知识经济时代，在激烈变动的环境中，人力资源竞争力的优势将更显著，即使企业之间的差异不大，也比较难以追赶。
择人任势
兵圣孙子说：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”。“择人任势”是对战争很精辟的概括。刘邦曾经感叹：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外吾不如子房；镇国家、抚百姓，给馈饷，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三杰，皆人杰也，能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范曾不能用，此其所以为我擒也。”不善于“择人任势，”导致项羽“霸王别姬”。其中奥妙，耐人寻味。
人力资源管理的四大要决
人是不会改变的。不要为填补空缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势。
我们必须把以下4件事做得非常漂亮：选拔人、提出要求、激励他、培养他。这4件事是经理的首要职责。即使你有空前绝后的远见、魅力和智慧，如果你不能做好这4件事，你决不会成为一名优秀经理。
对于经理的4项核心活动，传统智慧鼓励你：
● 选拔一个人——根据他的经验、智力和决心。
● 提出要求——通过规定正确的步骤。
● 激励他——通过帮助他识别和克服弱点。
● 培养他——通过帮助他学习和获得提升。
表面看，上述建议并无不当。事实上，许多经理和公司对此笃信不疑。可是，所有这些都偏离了目标。
你不可能只根据个人经验、智力和决心来选拔人组成一个优秀班组。规定正确的步骤和找出员工的弱点，并不是确保持续绩效的最有效的方法。帮一个人往上爬与“培养”的本意毫不相干。
如果我们能把这些真知灼见用于催化剂的核心活动，你就将看到：
● 选拔人时，他们重在选才干——而不仅仅看经验、智力或决心。
● 提出要求时，他们重在界定正确的结果——而不是正确的步骤。
● 激励人时，他们重在发挥优势——而不是克服弱点。
● 培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置——而不是一味往上爬。
我们真诚地鼓励自己能在这方面做得更好。
李瑞森
二零零三年十一月十一日于深圳罗湖