诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨认为，人力资源投资和物质投资一样，最终都转化为“资产”或“资本存量”。企业的价值创造过程，同时也是人力资本产出和利用的过程。将选才、育才、用才、留才铆成一条紧密的流水线，才能生产出合乎企业发展要求的人才。
选才：企业与人才的互动过程
选才是企业与被选者的互动过程。人才是社会的稀缺资源，企业选择人才，人才同样选择企业。企业不仅在产品或服务市场上竞争，同时也在人才市场上竞争。哈佛大学教授迈克尔·比尔认为，一个公司人力资源的竞争能力取决于公司对招聘人员和现有雇员的吸引力（即公司的良好形象），以及市场上有多少人是该公司的潜在劳动力供给者。
如果一个雇员发现，公司的工资、地点、组织气氛、升迁机会、工作安全性和工作条件都比其它公司有吸引力，那么新雇员就会到来，而老雇员也乐意继续干下去。企业的成功和良好的形象有助于吸引优秀人才，优秀人才又为取得成功创造了条件。因此企业应该首先建立吸引人才的平台，种得梧桐树，才能引来金凤凰。
育才：播种的哲学
松下幸之助有一句名言：“松下生产电器，同时生产人才。”可见人才的培养甚至与产品的生产同等重要。对于育才，著名学者道格拉斯·麦格雷戈有一个比喻：一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业的模式，即如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，为它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，而组织在创造环境、提供最佳成长的必要条件等方面可以扮演一个大角色。
育才最常见的方式是对员工进行培训。通过对企业战略、现存问题、员工绩效差距以及员工职业发展的分析，对员工采取有针对性的培训，以增进员工的知识、技术和能力，改善员工的态度和信念，提高员工的绩效水平，进而提高企业的经济效益，并为企业未来发展提供战略性的高层次人才储备。
员工为了获得更高的工资或升迁机会，也要求企业进行培育以增加自身的人力资本。研究表明，当人才被派到陌生的位置，而他缺乏必需的知识时，他能从中学到很多东西。
用才：“肘部空间”和“头脑空间”
企业吸引、甄选和培养人才的最终目的是为了用人才创造价值，实现利润最大化。企业各级领导和人力资源部门应为优秀员工设计职业生涯规划，并时时关注和了解他们的情况—他们的近况如何？他们需要提高哪些方面的能力？把他们换到什么部门、什么岗位才能使他们充分施展才能？
把人才安排到他们能够充分施展才能的部门只是人尽其才的先决条件，企业还应为人才提供良好的发展空间。良好的工作空间具有6个特征：1、“肘部空间”，即提供给人才一个施展才能的空间；2、“头脑空间”，允许他们作决定时不需要经常请求主管领导的批准；3、日常行为与业务结果之间有一个清晰的联系（尽管不一定需要损益表来表明）；4、在非常时期，他们能够“充分施展才能”；5、尽可能出现新的工作内容；6、上级、平级、下级同事之间的关系融洽。
留才：“自由人”与“经济人”
早期管理理论把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的惟一动力，但事实上人的需求是多方面的。员工的需求包括物质需求、情感需求和精神需求，员工在工作中不仅追求高薪，而且追求企业价值观的认同、和谐的工作环境、个人事业的发展以及获得他人的尊重等等，即所谓的“自由人”。对优秀人才而言，情感和精神需求尤显重要。不少企业虽然许以高额薪酬，但高层次人才的流失依然严重，一个重要的原因就是人才的情感与精神需求没有得到满足。
金钱不是惟一的激励手段，但同时又很难想象人才在报酬很低的情况下会安于现有工作。保证最优秀人才的待遇高于一般职员的平均水平，这是避免人才流失的一种最直接有效的方法。因此目前越来越多的企业开始实行员工持股计划、经理期权制，把人才和企业界组成共荣辱的整体来留住优秀员工。