重塑我国人力资源管理模式
陈 武①
（武汉大学商学院，武昌 430072）
[摘要]我们说人力资源管理能为企业赢得竞争优势，但是时至今日我国人力资源管理大多是以纯粹的行政职能的面目出现的，人力资源管理部门所从事的工作都集中在一些日常的事务性工作上，企业没有把人力资源管理放在战略的高度进行审视。鉴于此，本文引进和介绍了西方人力资源管理模式，以启发我国人力资源管理者和企业家。文章首先讨论了人力资源管理职能所扮演的角色与活动，然后考察了人力资源管理职能的战略性管理，接着介绍了人力资源管理职能有效性的衡量，最后探讨了如何改善人力资源管理职能的有效性。
[关键词]人力资源管理 角色与活动 战略性管理 有效性
一、人力资源管理职能的角色与活动
（一）人力资源管理职能的角色
不同的学者对人力资源管理职能的角色做了不同定义。不过，最近大家已经在这个问题上达成了某种共识，这就是人力资源管理职能所扮演的角色主要表现在四个方面。美国密歇根大学的大卫·乌里奇（Dave Ulrich）教授提出，可以用图1中所描述的两个维度来探讨人力资源管理职能所扮演的角色。
资料来源：D.Urich, Human Resource Champions (Boston: Harvard Business School Press, 1998).
该图中，纵向维度所代表的人力资源管理职能的着眼点是未来导向或战略导向的还是日常导向或操作导向的。人力资源管理职能的活动则通过横向维度上的过程和人员来描绘。这种分类方法认为，人力资源管理职能所扮演的角色在于战略性人力资源管理（战略伙伴）、企业基础建设管理（管理专家）、转型与变革管理（变革推动者）以及雇员贡献管理（员工激励者）四个方面。
战略伙伴。人力资源管理职能在今天所能够扮演的最重要角色之一是战略伙伴角色。正如乌里奇所指出的，这一角色的主要任务集中在确保企业所制定的人力资源管理战略得以贯彻执行。而战略的执行是建立在将人力资源战略与企业经营战略结合在一起这样一个基础之上的。
管理专家。扮演管理专家的角色要求人力资源管理职能必须能够设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践，其中包括雇员的甄选、培训、开发、评价以及报酬等一系列制度。②
②引自Ulrich, Human Resource Champions.
雇员激励者。雇员激励者的角色承担着对雇员的献身精神和贡献进行管理的任务。③无论劳动力队伍可能会有多么高的技能，只要他们不关心组织或者整天愤愤不平，那么他们就不可能会努力去为企业的成功而尽自己的最大努力，也不会在企业中继续工作太长时间。因此，如果企业希望通过人力资源来赢得竞争优势，那么雇员激励者的角色就尤为重要。
变革推动者。最后一种角色是变革推动者，它要求人力资源管理职能在对组织进行重整以适应新的竞争条件方面扮演自己的角色。在当今这个急剧变化的竞争世界上，企业不仅需要经常性地进行变革，同时也需要培养自己实现变革的能力。人力资源管理者必须帮助企业来确定何时进行变革，并且对变革的过程进行管理。④
（二）人力资源管理所承担的基本活动
除了了解人力资源管理职能所扮演的角色以外，还必须了解人力资源管理职能必须进行哪些有战略价值差异的活动。对这些人力资源管理活动进行区分的方法之一如图2所示。事务性活动（像福利管理、人事记录、雇员服务等）只有较低的战略价值。绩效管理、培训、招募、甄选、报酬以及雇员关系等传统性的人力资源管理活动是人力资源管理职能的核心和瓶颈，这些活动具有中等的战略价值，因为它们常常通过人力资源管理实践和制度来确保战略的贯彻执行。变革性活动创造了企业的长期成长能力和适应性，它包括知识管理、管理开发、文化变革、战略调整以及战略更新等等。显然，这些活动对于企业来说是战略价值最高的。
资料来源：P.Wright, G.McMahan, S.Snell, and B.Gerhart, Strategic HRM: Building Human Capital and Organizational Capability, Technical report. Cornell University, 1998.
正如我们所看到的，人力资源管理职能的大多数时间都花费在了日常的事务性活动上了，而在传统性活动上所花费的时间相对来说就少多了，至于在变革性活动上所花费的时间就更少了。然而从实质上来看，为了给企业增加附加价值，几乎所有企业的人力资源管理职能都必须增加它们在传统性活动方面所付出的努力。然而为了做到这一点，就要求高层的人力资源管理者能够：制定人力资源管理的战略；评价当前人力资源管理职能的有效性；通过人力资源管理过程的再设计以及外包来改善人力资源管理的效率和有效性。
二、人力资源管理职能的战略性管理
由于人力资源管理职能扮演着各种各样的角色，执行着多种多样的活动，因此我们很容易看出，任何一种职能实际上都无法有效地同时承担起所有这些角色和活动。尽管这是一个理想目标，但是由于面临时间、经费以及人手等方面的资源约束，所以要求企业的人力资源高层管理者必须做出战略选择，以明确如何对现有的资源进行分配才能为企业带来最大的价值。
③④引自Ulrich, Human Resource Champions.
虽然在美国等发达国家，人力资源管理已经被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了企业的战略制定过程中，并且还负责通过制定和调整人力资源管理计划来帮助完成战略的贯彻和执行工作。然而，要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职能，还必须把它也当成是一个独立的职能部门来看，即应当看到，为了有效地向企业内客户提供各种服务，人力资源管理部门本身也需要从事战略管理工作。在一些比较先进的美国公司中，高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是一个战略性的业务单位来看待，并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容（如图3所示）。
资料来源：Raymond A.Noe,John R.Hollenbeck,Barry Gerhart,Patrick M.Wright:Human Resource Management—Gaining A Competitive Advantage,McGraw-Hill,Inc.2001
以顾客为导向是人力资源管理职能在试图转变为战略性职能的时候所出现的一个最为重要的变化。这种变化的第一步就是辨认谁是自己的客户。最明显的人力资源客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。此外，战略规划小组也是人力资源管理部门的客户，因为它也需要对与人有关的业务问题加以确认、分析并且提供建议。雇员也是人力资源管理的客户，因为他们因雇用关系而获得的报酬是由人力资源管理部门来确定并加以管理的。
此外，还必须确认人力资源管理部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量雇员。而战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要的相关信息以及建议，同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持。雇员则期望得到一整套具有连贯性、充足性、公平性的报酬和福利计划，同时希望能够获得公平的晋升。
最后，人力资源管理部门需要通过哪些技术来满足顾客的需要，则因所要满足的顾客需要本身的不同而有所变化。甄选系统需要确保所有被挑选的求职者都具有为组织带来价值增值所必需的知识、技术和能力。培训和开发系统则需要通过向雇员提供发展的机会来确保他们不断地增加自己的人力资本，从而为企业提供更高的价值，最终满足直线管理人员和雇员双方的需要。绩效管理系统则需要向雇员表明企业对他们的期望是什么，并且向直线管理人员和战略制定者保证：雇员的行为将会与组织的目标相一致。而报酬系统需要为所有的客户（直线管理人员、战略规划者以及雇员）都带来类似的收益。这些管理系统将向直线管理人员保证，雇员们将会运用他们的知识和技能来服务于组织的利益，它们还向战略规划者提供相应的措施来确保所有的雇员都采取对企业的战略规划具有支持性的行为。与此同时，报酬系统显然还要为雇员的技能投资和他们所付出的努力提供等价的回报。
三、人力资源管理有效性的衡量
人力资源管理职能的战略决策过程要求对现有人力资源管理职能的有效性有一个清楚的了解。这种信息对人力资源管理的程序、制度以及人力资源管理人员需要改善哪些技能等方面的决策提供了一个有力的基础。通常情况下，那些长期较深地陷入事务性活动之中的人力资源管理职能，往往不仅缺乏艺术地履行传统人力资源管理活动所必需的制度、程序以及技能，同时更不能对组织的变革做出贡献。这样，对人力资源管理职能的有效性所进行的诊断就能够为人力资源管理职能的战略性管理提出非常关键的信息。此外，对人力资源管理职能的有效性进行衡量还能够带来以下两个方面的收益：⑤
推销人力资源管理职能。对人力资源管理职能的有效性进行评价本身就向其他管理人员表明了，人力资源管理职能确确实实是关系作为一个整体的整个企业的，并且正在努力为组织的经营、生产、营销以及其他职能提供支持。关于成本节约和收益等方面的信息对于向内部顾客证明人力资源管理实践确实为企业的利润做出了贡献也是十分有用的。
提供解释性证据。人力资源管理职能的有效性评价有助于说明人力资源管理职能是否实现了它的目标并且有效地利用了它的预算。
评价人力资源管理职能有效性的方法
通常可以用两种方法来对人力资源管理职能的有效性进行评价：审计发和分析法。
审计法。审计法（audit approach）的重点是审查各种人力资源管理职能领域所产生的结果。它通常会搜集一些关键性的指标（如人员配置、公平就业机会、报酬、福利、培训、绩效管理、安全、劳工关系、接班计划等），同时对顾客满意度进行衡量。
人力资源管理职能的一个重要客户就是自己的雇员。雇员与人力资源管理部门直接、间接打交道最多，因此利用雇员对人力资源管理职能有效性进行评价是一种有效的手段。但是，仅仅从雇员一个方面来对人力资源管理职能的有效性进行评价有其弊端，雇员常常并不是从对企业有利的角度来回答，而是从对自己有利的角度来回答问题。因此，美国许多企业都已把对高层直线管理人员的调查作为对人力资源管理职能的有效性进行评价的一种更好方法。高层直线经理可以从战略的高度看到企业的人力资源管理系统与实践是如何在对雇员以及企业的整体有效性发挥影响的。此外，这种做法还有利于明确企业人力资源管理人员对于本职能有效性的看法是否与他们从事直线管理的同事看法一致。
分析法。分析法（analytic approach）的重点主要有两个：考察某一特定的人力资源管理规划或实践是否达到了既定的效果；估计某项人力资源管理实践所可能产生的经济成本和收益。就培训而言，对某个培训项目进行评价是弄清楚该培训计划是否起作用的基本战略之一。通常情况下，在对该项培训计划的整体有效性进行评价的时候，我们所感兴趣的是该计划所带来的变化大小。第二个基本战略就是在把与该培训项目相关的所有成本都考虑在内的前提下，对该培训项目的货币价值进行评估。在运用这种战略时，我们并不关心它到底带来了多大的变化，而只是关心它的货币价值（成本和收益）如何。
四、改善人力资源管理的有效性
一旦企业的战略方向已经确定，并且也已经对企业人力资源管理职能的有效性进行了评价，那么人力资源管理职能的领导者就可以开始着手探索如何改善人力资源管理职能在强化企业竞争力方面的有效性。现在我们再回顾一下图2，那张图描绘出了人力资源管理职能所包括的各种活动，而人力资源管理职能有效性的改善往往就集中在这一金字塔的两个方面。首先，在每一种活动内部，人力资源管理职能需要改善它在履行每一项活动时的效率和有效性。其次，人力资源管理还需要尽可能地减少事务性工作（以及某些传统工作）在自己的工作中所占的分量，而把节约下来的时间和资源用于能够带来高附加价值的变革性工作。组织结构（工作报告关系）以及工作流程（通过业务外包和信息技术）的重新设计会同时有利于上述两个方面目标的实现。图4就是对这样一种过程所做的描述。
⑤出处：A.S.Tsui and L.R.Gomez-Mejia,“Evaluation Hr Effectiveness”, in Human Resource Management: Evolve Roles and Responsibilities, ed.L.Dyer (Washington, DC: Bureau of National Affairs, 1988), pp.1-187-1-227
资料来源：Raymond A.Noe,John R.Hollenbeck,Barry Gerhart,Patrick M.Wright:Human Resource Management—Gaining A Competitive Advantage,McGraw-Hill,Inc.2001
（一）通过结构重组改善人力资源管理的有效性
传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价、劳工关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。在美国，上述的每一个领域中都分别有一位监督指导人员负责向人力资源副总裁汇报工作，而这位人力资源副总裁常常又需要向一位负责财务和行政管理的副总裁汇报工作。然而，由于人力资源管理职能已经真正开始从战略上对企业的有效性做出贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高级管理层的一部分了，因此人力资源管理职能的内部结构也就必须做出重新安排了。最近美国比较通行的人力资源管理职能结构如图5所示。
资料来源：P.Wright, G.McMahan, S.Snell, and B.Gerhart, Strategic HRM: Building Human Capital and Organizational Capability, Technical report. Cornell University, 1998.
从图中可以看到，人力资源管理的职能被有效地划分为三个部分：专家中心、现场人力资源管理群体及服务中心。⑥专家中心通常由招募、甄选、培训以及薪酬等传统人力资源管理领域中的职能专家所组成，他们的主要任务是在建立和开发适用于组织的人力资源管理体系和管理实践中充当顾问。现场人力资源管理群体由一般性的人力资源管理工作者所组成，他们被分派到企业的各个部门中，他们通常有着双重的报告工作关系，既向业务部门的直线管理者报告工作，又向人力资源管理部门的领导者报告工作。服务中心则是由那些需要确保日常事务性工作能够在整个组织中得到有效完成的那些人所组成。这些服务中心通常通过信息技术的运用来有效地为雇员提供服务。
（二）通过业务外包改善人力资源管理职能的有效性
在人力资源管理职能内部进行结构重组和流程再造是改善人力资源管理职能有效性的内部方法。事实上，美国人力资源管理高层人员越来越多地在探讨如何通过业务的外包（outsourcing）来改善本企业人力资源管理系统、管理程序以及人力资源管理职能为组织所提供服务的有效性。外包，就是企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们来为企业提供某种产品或服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或服务。企业之所以进行人力资源管理活动外包：一是外部伙伴能以更低的成本来提供某种产品或服务；二是外部伙伴能比本企业更为有效地完成某项工作，因为外部服务提供者通常都是某一方面的专家，他们能够建立和培育起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、经验和技能。
如今美国一些企业主要是把人力资源管理中的事务性工作进行外包，比如养老金和福利管理、薪资管理、招募甄选等管理活动。这种做法能够为企业提供更大的灵活性来做出快速、有效的反应。
（三）通过流程再造改善人力资源管理的有效性
除了结构重组以外，流程再造也能够促进人力资源管理职能更有效率同时也更富有成效地提供人力资源方面的服务。流程再造（reengineering）是对关键性工作流程首先进行全方位的审查，然后再对其进行重新设计，以使这些流程能够更为有效地获得高质量的产出。它可以被用来对人力资源管理部门的职能和流程进行审查，也可以用来对某些特殊的人力资源管理实践（如工作设计、绩效管理系统等）进行审查。流程再造包括图6中所描绘的四个步骤：确认需要再造的流程、理解这个流程、重新设计流程、执行新的流程。⑦
⑥出处：P.Wright, G.McMahan, S.Snell, and B.Gerhart, Strategic HRM: Building Human Capital and Organizational Capability, Technical report. Cornell University, Ithaca, NY, 1998。⑦出处：T.B.Kinni,“A Reengineering Primer”, Quality Digest(January 1994),pp.26-30;“Reengineering Is Helping Health of Hospital and Its Patients”, Total Quality Newsletter(February 1994),p.5;R.Recardo, “Process Reengineering in a Finance Division”, Journal for Quality and Participation (June 1994), pp.70-73.
确认流程。首先应当把控制流程或者在流程内部负责某些职能的管理人员找出来，然后要求他们成为流程再造工作小组的成员。该小组成员还应当包括处于该流程中的雇员、处于该流程外部的雇员以及那些能够见到该流程结果的内部和外部顾客。
理解流程。可以运用多种技术来了解流程。数据流程图（data-flow diagrams），数据实体关系图法（data-entity relationship diagrams），情景分析法（scenario），调查法（surveys），目标群体法（focus groups）以及成本—收益分析法（cost-benefit analyses）等都是理解流程的适用方法。
重新设计流程。在重新设计流程阶段，流程再造小组需要建立流程模型并对其进行测试，然后再决定如何将这种模型整合到组织中去。
执行新的流程。在流程推广之前要先进行小范围测试。然后由人力资源部门和企业高层及各直线经理进行评价，在做到万无一失的情况下才能在整个企业推广。
（四）通过新技术的运用改善人力资源管理职能的有效性
在人力资源管理方面，新技术已经被运用于三个较大的职能领域之中：事务性活动的处理（transaction processing）、报告以及跟踪；决策支持系统（decision support systems）；专家系统（expert systems）。⑧
应用于人力资源管理领域的一些最新技术包括互动式语音技术、国际互连网、顾客服务器系统、关联型数据库、成像技术、专业软件开发、可读光盘存储器技术、激光视盘技术等等。这些技术通过以下几个方面的作用改善了人力资源管理职能的有效性：使信息接受更为便利；使沟通状况得以改善；加快了人力资源管理事务性工作以及信息搜集工作的完成速度；降低了成本；使招募、培训、薪酬管理等人力资源管理活动变得更加容易。
参考文献：
P.Wright, G.McMahan, S.Snell, and B.Gerhart： Strategic HRM: Building Human Capital and Organizational Capability, Technical report. Cornell University, Ithaca, NY, 1998.
Lawrence S.Kleiman：Human Resource Management—A Tool for Competitive Advantage, West Publishing Company,1999.
赵署明，Peter J.Dowling,Denice E.Welch：《跨国公司人力资源管理》，中国人民大学出版社，2001
Raymond A.Noe,John R.Hollenbeck,Barry Gerhart,Patrick M.Wright：Human Resource Management—Gaining A Competitive Advantage,McGraw-Hill,Inc.2001
⑧出自R.Broaderick and J.W.Boudreau,“Human Resource Management, Information Technology, and the Competitive Edge”,Academiy of Management Executive 6(1992),pp.7-17
Reengineering The Human Resource Management Models in China
Chen Wu
(Business School of Wuhan University Wuchang 430072)
[Abstract] As we all know that Human Resource Management can gain competitive edges for company, but the HRM department is still an administrative department today in China, and what’s the HRM department doing is focus on those everyday routine things, and also the company doesn’t consider the HRM in a strategic vision. To enlighten the HRM managers and entrepreneurs in China, this article introduces the HRM models in Westen countries. Firstly, it discusses the roles that the HRM department acts and the activities that the HRM department does. Then it probes into the strategic management in HRM areas and the measurement of the validity of HRM functions. Finally it gives some suggestions about how to improve the validity of HRM functions.
[Key words] Human Resource Management Roles and Activities
Strategic Management Validity
附联系方式：e-mail：hurricane5186@eyou.com