人力资源管理从后台走到前台
在传统理念中，人事是一个企业的基础，人们往往用“后院”来形容它们。但随着人力成为资源、人事经理变为人力资源经理，人力资源经理不再甘于担当一个支持的角色，而是主动积极地参与企业战略的制定和发展，到市场开拓和技术一线工作中开展人力资源管理。我作为人力资源管理总监，从加入公司开始就要求成为决策核心成员之一。
在IT企业中，市场和技术两个部门总是非常规招聘，人员的流动性极大，部门的经理经常不按常规程序向人力资源部门要人，最好是马上到位，而且要求条件很高。大家都知道招聘一个人需要时间和了解，如何解决这种人员需求急迫性和保证人员素质两者间的矛盾？
首先，了解你的客户。人力资源部门与其他部门关系也可以看作一种内部客户关系。人力资源经理必须了解每个部门的运营情况、特征，而这些是要求你走出办公室，去到别人那里，与部门总监、经理、主管甚至第一线员工交谈，理解各职位的工作，掌握职位的特征，才能有真实的岗位描述（而不是报上来文字）；这样你才能做到心中有数，才能有的放矢。
其次，在招聘手段上创新，充分利用信息化手段，如INTRANET和互联网。
招聘管理上有一个重要的原则——“先内后外”。每当各部门有一个新的岗位，人力资源部门便会在公司的内部网上发布，公司的员工先行应聘。之后，我们根据应聘情况，再决定是否到外面招人。我担任总监后，公司不仅在内部网上发布招聘信息，还将公司许多人力管理方面的规章、制度放在局域网上供员工随时查看。
充分利用互联网，企业不仅可以获取大量的候选人选，同时还可以利用专业人才招聘网站提供的类似ASP的服务进行招聘信息管理。通过ASP，需要招聘员工的企业在公司内部电脑上就可以向网站提交所需招聘的职位。简历汇集起来后，利用ASP软件设置的简历筛选器，根据企业自己设定的简历要求，比方说要本科以上，英语达到四级，有三年以上工作经历，根据这些要求，不符合的简历会被简历筛选器自动淘汰。对不符合要求的求职者，系统还会自动生成一封委婉的谢绝信反馈给求职者。国内很出名的几个招聘网站都有类似的简历管理系统。
最后，要会整合社会资源，将业务外包。作为是一个追求高价值的企业，为了保持自己的竞争优势，我们尽量将非核心的业务如：培训、猎头、人事档案、养老保险、医疗等外包出去。一方面来说，从总成本角度来看，外包降低了交易成本；另一方面，我们得到市场上最优质的综合服务。当然，在选择外包企业时，必须选择公司理念和文化相接近，内部管理完善，服务质量高的企业；由于自己本身曾从事人力资源顾问行业，而且每个领域都亲身经历，因此能从中选择最合适的企业为公司服务。
人力资源管理的创新
我经常问同行：“人力资源总监最重要做什么？”答案就是“能随时随地为公司提供人才”。
我到公司担任HR总监后，人力资源部就向CEO要权利，因为做好人力资源工作并非单一部门的工作，不但管理要积极走入前台，而且真正参与并执行公司的战略，才能体现人力资源管理的价值。
网络技术、专业化服务和HR信息系统把人力资源管理者从繁重的事务性工作中解放出来，使久居后院的他们终于走到了前台。
公司将来到底应该怎么发展，决定了未来需要什么样的人员构成。在这个战略层面上，HR管理者就要结合企业目前的人员状况来考虑，研究怎样才能把目前的人员培养成将来公司所需要的人。所以，在公司有任何重大改变的时候，人力资源部应该是第一个开始行动的部门。
所有信息技术手段的介入并不是要取代人力资源管理者，而是让他们真正跳出事务性的圈子，有更多的时间与精力站在战略层面上考虑企业的发展。因此，我们公司的招聘经理，是有权加入公司业务分析中去和参与公司的业务会议。
我们培训的定位——“培训一定要超前。”企业的培训只有与企业的业务发展目标结合起来才可以真正产生回报。培训不应该是在后台的一个支持者，而要在前线。培训部门应该看到企业的发展趋势是什么，这种趋势对企业的竞争能力会产生什么样的影响，对竞争优势有些什么样的要求，根据这些才能决定需要培养什么样的人才，在什么样的技能上要更进一步投入。这是一个策略性的工作。而这个过程目前在很多企业是倒过来的。
人力资源管理首先是观念的创新，才能做到管理的创新。我有一个设想，正在实践，主要有几个方面：
●推行内部客户制，以服务客户形式服务其他部门
●人力资源部改为事业部制，从成本中心转成利润中心
●建立起人力资源成本会计制度，将无形资产有形化
●人力资源部既是企业文化的倡导者，又是建设者
●建立一个虚拟培训大学
人力资源部—未来直接创造利润的部门
什么是“资产”？什么是“负债”？资产就是能给你带来收益的，而负债就是你要为之支出的。那么，人才到底算是资产还是负债呢？
一个企业当人才是资产的话，那么人才就会为之产生价值。如果企业当人才为负债的话，那么最后因为缺乏人才产生负债。
从产权管理角度来看，人才就是人力资源部门最大的资产，招聘人才的费用，对人才进行培训，创造人才事业发展的空间，都是一种投资行为，而且这就是增值的过程。
如果在企业建立内部客户制度的话，那么人才的招聘、培训、评估都是一种部门与部门之间的交易，而交易目的就是为了产生赢利。这种交易的主体就是人力资源部门。打个比方，足球运动员是足球俱乐部的资产，足球俱乐部通过转卖足球运动员就可以产生利润，其中最赢利的是将一名运动员从小培养成为明星，培养的费用假设是100万元，而转会的费用1000万元，那么其中赢利可能高达900万。理论上，人力资源部就通过这种商业模式方式来创造利润。当然，实施中有三个要素：
● 以坚持公司发展战略为主
● 招聘、培训行为按商业规划操作并量化
● 利润的体现可以货币化或计帐
核心竞争力—持续学习和修炼自我
每个人在社会生存都有自己的“绝活”，我自己的核心竞争力就是：快速学习新知识的能力。通常招聘时强调一个人的有无某某方面的经验，拥有一技之长或在某个领域有长期工作经验对于一般人来说可以谋生；但对于想成就事业的人来说，知识经济的最大特征是知识爆炸、经验贬值，一技之长不但吃不到一辈子，能不能吃三年、五年都有问题。毕业后拿了一张文凭，这张文凭也许让你在应征工作的时候派上用场，此后，重要的不是文凭，你的想法、你的处事方法、你有没有本事才是最重要的。如果没有本事，背了一个再大的学历都没用。所以说，经验本身有其价值，但也有其时间性。对一个公司来讲，有那么多人，怎么样让公司里的人在知识冲击和经验越来越贬值的情况下，不断地跟上时代，不断增强竞争力，这是对担任公司管理阶层及在公司从事HR的管理者一个大的考验。解决的办法只有一个：持续不断地学习和更新自己的知识。
光有知识是不足够的，人必须有修养和道德。中国人修炼自己追求三个层次：最高是自己和宇宙之间能达到 “天人合一”，其次是自己的管理行为能“无为而治”，自身的心态是“内圣外王”。而修炼的过程就是：格物—致知—诚意—正心—修身—齐家—治国—平天下
既能谋天下，又能自谋—职业生涯定位
每个人都要问自己一个问题：“你一生想做什么？”…………….
总结一个人的职业生涯，他（她）只可能是以下四个角色之一：打工者、自由职业者、企业主、投资者；如果再简单点，就是CEO和打工者。那么你这一生到底想做CEO和打工者？
如果你想当CEO，不管你现在处于什么样的职位，在什么样的公司，你所做的一切都是为了积累，积累财富、经验、社会关系等等，只要时机成熟，就会放弃现在一切，当CEO。当了CEO后，你可能成功，那么积累到量变为质变时，负债大于零（很多CEO都是在为自认为是资产实际为负债而奋斗）你就成为投资者。
如果你想一辈子当打工者，那么你所的一切都是为了使自己过得快乐和安定。你只需要对自己负责，但必须依靠CEO，哪怕你现在拿的是一千万的年薪。打工者最大的成就就是做自由职业者，无拘无束；但事实上，你只是从为一个实实在在的CEO打工到为无数个看不见的CEO打工而已。
HR经理也不例外，但只要想清楚上述问题，你就一定会做好自己的职业生涯规划的。