管理人员通过笼络员工的方式培育亲信，增强管理效力，客观上已形成了非正式组织。
非正式组织的存在通常被认为是一把双刃剑：对企业发展积极的一面是：提高团队精神，调谐人际关系，充分体现人性化管理的优势；不利的一面是：降低管理的有效性，员工缺少创新精神。
非正式组织的发展具有一个过程，在规模方面也存在很大的区别，从内部成员的结构关系来看，非正式组织还可以分为紧密型和松散型两种。
了解公司、部门内部的非正式组织发展情况及其影响，是经理们在管理活动中的一项重要工作。在一些跨国公司中，经理们需要对非正式组织的情况进行阶段性的评估，以确定下一步的工作方式和方法。
本文主要分析紧密型和松散型非正式组织对公司或部门管理的影响，以及如何进一步有针对性地实施有效的管理，以实现正式组织的发展目标。
小心非正式组织“紧密化”
一般来说，松散的非正式组织对于企业或部门的发展是有利的，能提升人性化管理，改善员工间关系，创造轻松融洽的工作氛围，激发员工的创造性。而当非正式组织逐渐演变成紧密型结构时，其对企业和部门发展的危害将不容忽视，员工内部及员工和管理者之间的工作关系紧张，存在安于现状、消极怠工的现象，并且员工普遍缺乏创新意识，工作效率不断下降，从而无法实现管理目标。紧密型非正式组织的影响具体表现在：
当紧密型非正式组织的利益与正式组织的管理目标有冲突时，将使正式组织的管理有效性降低，从而无法完成公司或部门的工作目标。
紧密型非正式组织对非内部成员产生压力。由于非正式组织成员在利益上的一致性，从而在工作的责任和权力，以及在各种利益分配上，或多或少地对非内部成员产生不利的结果。
紧密型非正式组织对内部成员也产生压力。非正式组织要求成员在价值观和感情倾向上保持一致，因此可能会束缚内部成员个人的发展。
由于非正式组织的影响，可能使员工的业绩考核结果存在不公正现象，因此会导致员工工作消极、缺少创新动力。
比较“地位”功能和“职位”功能
由于非正式组织的紧密与松散对企业或部门会产生不同的影响，因此管理人员需要对内部的非正式组织进行评估和判断，管理人员对非正式组织的判断，可以通过对以下几个方面的分析来进行：
管理人员要时常关注内部非正式组织的数量和紧密性程度，以及非正式组织与管理行为的一致性。当非正式组织在内部形成后，管理人员需要定期（例如一个月）对非正式组织进行考察评估，需要考察的要素主要包括：
让管理层融入非正式组织
由于骨干员工（如高科技企业中的技术专家等）所具有的一些特点，如创新意识和独立性较强，因此非正式组织对他们的行为方式和工作表现往往会产生很大的影响。这时，管理人员就要对骨干员工进行适当的引导，使他们融入到某些松散的非正式组织中，或者弱化紧密型非正式组织对骨干员工的影响。
管理人员需要把握的是：公司和部门内部有哪些骨干员工，这些骨干员工在非正式组织中的地位如何，是否有不属于任何非正式组织的骨干人员，他们的工作表现如何，是否已经受到非正式组织的影响而表现消极、不求主动性和创造性。
如何避免或消除非正式组织对企业和部门管理所造成的不利影响？以下是一些可以参考和借鉴的方法。
工作调动，把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。
管理人员成为非正式组织的成员，融入到非正式组织中，施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致。
关注关系相对独立的员工，经常与他们进行交流沟通，听取他们的意见，以保持考核的公正性。
在正式组织内开展各种活动，如集体培训、学习讨论等，强化正式组织的凝聚力，弱化非正式组织的影响。
关注中层的管理方式
在企业管理中，尤其要注意这样一种管理方式，管理人员为强化自己的管理职能，通过采用笼络员工的方式来培育自己的亲信，增强管理效力，客观上已形成了非正式组织。这类企业部门，虽然从表面上看来，能较好地进行日常运作，对一般性经营目标也能完成，但对于企业或部门的长期发展非常不利，营造了不好的人员关系和工作氛围，结果是企业或部门员工缺少创新精神，工作效率低下，优秀人才逐渐流失，不再有建设性的意见和建议，员工要么刻意奉承，要么被约束。
因此，企业领导要定期评估企业内部中层经理们的管理方式，防止管理行为中所滋生的非正式组织。