许多CEO都觉得自己的员工对公司没有责任感。他们甚至在想，如果公司的每一位员工都能像他们那样关心公司该有多好。实际上，员工对公司的责任感并不是自然就有的，因为员工是公司风险的逃避者，员工不会像CEO那样主动地去关心公司的命运。要想增强员工对公司的责任感，就必须在充分理解员工的基础上，去采取一些相关的措施。
经典的企业理论认为，员工是公司风险的逃避者，而CEO是风险的追随者。员工通过工作获得收入，这些收入首先用来满足他们的生理需要和安全需要（即生存需要），所以员工倾向于选择有保障的收入。而CEO的情况不同，他们是公司的投资者，他们是富有的，暂时的收益波动无关紧要，他们是公司风险的追随者，因为风险与收益成正比。
CEO们认为，企业利润就是承担风险的报酬，谁承担风险谁就应该获取利润。由于资本是不逃避风险的，因而资本应该取得利润；而员工是逃避风险者，就只能得到工资。
在这种情况下，员工会觉得既然已经取得了没有风险的工资，他们的利益就与企业的经营好坏、利润多少没有关系。因而他们不会关心企业的经营和管理。如果公司管理不规范，还会产生员工“搭便车”的现象，即员工会千方百计通过最少的劳动来获取他的固定收入。
公司管理者是公司的管理人员，也是CEO的雇佣员工，他们的主要工作是对员工进行管理。当CEO认为需要增强员工对公司的责任感时，常常会与他们来探讨对策。然而，他们与公司的其他员工一样，也是公司风险的逃避者。在处理员工责任感的问题上，他们往往处于一种非常尴尬的境地。一方面，他们是CEO对员工的代言人，有责任向员工宣传责任感的重要性；另一方面，他们自己时常又不会有这种责任感。管理者长期处于这样的境地，会使他们在责任感管理方面的工作难有成效。
由于员工和公司管理者都是公司风险的逃避者，所以在自然状态下，员工和公司管理者都不可能对公司有责任感，所以公司也不可能实现员工的自我管理。公司的管理只可能是自上而下的管理模式，这种模式也是员工责任感程度低的公司最有效的管理模式。
综上所述，我们可以通过以下办法来增强员工对公司的责任感：
１． 工作职责明确
完善公司自上而下的管理模式为增强员工责任感提供了条件和基础。在公司中制定并执行严明的规章制度，健全部门职能、岗位职责和工作流程，做到定岗、定员、定职责。虽然这样做并不能增强员工的责任感，但可以消灭员工“搭便车”的现象，让员工的劳动与他的收入成正比，提高员工的公平感和对公司的满意度。
２．提高福利待遇
前面提到过，员工通过工作获得收入，这些收入首先用来满足他的生理需要和安全需要，所以福利待遇肯定是员工最关心的问题。如果公司的福利待遇水平高于同行业的平均水平，则员工就有保住这份工作的需求。为了满足这个需求，员工就会有服从公司制度的动机和行动，会认同公司的各种政策，包括对公司增强责任感以及相关政策的认同。
３．满足个人发展
在满足生理需求和安全需求之后，员工的自我实现需求就会越来越明显。这时提高福利待遇的激励效果就会不很明显。公司应该根据公司的情况制定一些能够满足个人发展的政策，来满足员工自我发展的需求。如果员工能在公司实现自我价值，则会更加关心公司的发展，因为这时公司的前途已经和个人的前途相联系起来，从而提高员工对公司的责任感。
４．员工持股
推行员工持股是增强员工对公司责任感的最有效的方式。因为，只有让员工当CEO，员工才能站在CEO的角度去反省自己的工作，才能更加有责任感。
前两种方式属于被动增强责任感的方式，后两种方式是员工主动增强责任感的方式。但不论怎样，让员工有像CEO那样的责任心始终是不太现实的，除非让员工拥有与CEO同等数额的股份。