鉴于一些民营企业面临的典型问题，近日在北京石景山广播电视中心贵宾厅内, 近30位来自国内知名民营企业的CEO、人事经理和专家们聚集一堂，就“民营企业成长中的人才危机”话题进行了热烈的探讨。
民企 如何面对成长中的人才危机
文/师至洁
企业变革是企业成长阶段必须面临的问题，我们发现，变革前和变革中的企业面临的很多问题颇有共性：河北卓达集团面临的问题是“如何吸引人才”、“怎样统一员工的价值观”和“企业、人才怎样建立互信”及“权利分配”的问题，其它民企在这些问题上毫不例外地全都存在。在这次研讨会中，我们结合民企所面临的问题请专家就部分个案来分析，并提出了自己的观点：
如何在高层管理团队中统一价值观？
民营企业经历过创业期在做大、做强时首先考虑的就是公司的凝聚力，在这个阶段，如何统一员工的思想、凝结员工们的力量发展企业是CEO们普遍考虑的问题。京汉集团董事长田汉表示，一个家族企业，从人才结构的变化历程来看，任何一个工作都是由人和人来完成的，完成工作是靠人的态度和能力和积极性。这些综合能力也左右着企业的竞争优势，没有竞争力，企业会承受巨大风险，我觉得如何保持这种竞争优势是摆在我们面前的首要问题，我们通过保持企业竞争能力来做人力资源规划，工作分析，绩效考评，组织文化，组织再造，持久进行，不断更新等，但最根本的问题是如何从跟本上统一员工的思想？如何从观念上真正的统一？在价值观已经形成了的情况下如何去统一？所以，现在企业最难的是高层团队的统一。巨能集团副总裁安静国：这次参加《人力资本》举办的“民营企业成长中的人才危机”研讨会是我们巨能第一次走出来参与活动，也是首次和民营企业的同行们坐在一起就人力资源方面的问题进行交流，巨能集团从1995年成立到现在有7年多了，在成立企业初期我们创业团队是凭着一股事业的热情，几位志同道合的伙伴在一起进行创业，企业经营7年之后，伙伴的团队发生了一些变化，我们感到了很大的压力：创业团队平均年龄40多岁，观念上存在比较落后的因素，亟待更新。这个团对时间长了在管理上就出现了问题：在管理这个团队的时候就遇到了一些难题，比如工作懈怠，热情下降，管理的意识比较淡薄，一旦团队的管理出现问题的时候，就会造成对下一个团队的误导，怎么解决这个问题？
专家观点：要建立符合企业发展的、有鲜明特点的企业文化和人才培训体系
专家认为,CEO们应首先探讨几个问题：1、你的企业有核心价值观吗？如果有，是CEO的价值观还是企业的价值观？2、这种“核心价值观”是可以被所有员工正确理解并且可执行的吗？即是说，其含义是否清楚到可以让所有人“用同一种语言说话”？3、核心价值观即企业文化，是一个经由无形（CEO的理念）到有形（制度）再到无形（习惯）的过程，你的企业处在哪个阶段？4、判断和寻找适合你的价值观的人，培养他们。
民营企业创立的初衷就是想取得卓越的功效，要想统一一个人的行为，必须先统一他的思想。必须有足够的知识结构来支持他，所以，先统一认知再统一思想、统一行为。实际上就是为执行提供支持的重要手段，要想达到这个效果就要建立符合企业发展的、有鲜明特点的企业文化和人才培训体系。例如：联想通过 “入模子”的培训，来寻找适合联想价值观的人：“入模子”培训是员工进入联想的第一步，新员工通过三天“入模子”培训，可以了解企业历史、企业远景、核心价值观等。从企业的角度，通过“入模子”可以更好的贯彻企业经营战略，塑造企业文化；就个人而言，“入模子”培训可以使员工更明确如何在企业中做人做事，更快地融入企业大家庭。从而达到感知和认知公司文化的目的，便于价值观的统一。
同样，宝洁的“导师制”沿用了“师傅带徒弟”的做法，通过传、帮、带使新员工尽快融入企业氛围、认同企业文化，和企业保持共同的价值观。同时，培养人才，把企业文化“渗透”到员工的血液中。
如何留住核心/关键人才？
河北卓达集团北京总部人力资源部经理霍树欣提出：以房地产起家的桌达集团经过十年的发展到今年10月18日整十周年，这十年集团在业务方面已经涉足了教育，旅游，高科技，商贸，发展的规模比较大，2002年时的总资产过了30个 亿。正是因为近十年发展、扩展比较快，也出现了管理上的问题：房地产企业的季节性和周期性人才的流动有一定比例是正常的，但是，在我们的实际情况中，集团总是在招人。我想跟专家请教的是有什么好的做法留住人才，尤其是中高级人才？
碧溪集团人事副总顾俊华表示，我也是带着人才管理方面的问题来和大家进行交流的，碧溪集团是80年代初成立的，发展到现在已经是一个跨行业的集团公司，从去年开始我们也在对企业的人力资源进行改革，但是，在整合的过程中人力资本怎样更大的发挥效益？从家族式管理走向企业化的过程中，如何引进人才和留住原有人才？北京天地康宁集团公司HR祝敏：天地康宁成立10年了，我们也有一套民营企业多元化发展的方式，我们现在面临一个比较大的调整，如何找到适合在民营企业发展的职业管理者？如何吸引他们、留住他们并提供在他们民营企业更大的发展空间？如何调整人力资源？
专家观点：降低人才流动要从提高管理入手
国家行政管理学院教授张孝德：现在不仅我们的民营企业对管理有了更迫切的需求，同时正出现一种趋势：有一拨有才气、能力的职业管理者开始从国有企业或大型企业流向民企。职业管理者们也认为民营企业肯定比国有企业更需要人才，也认为民营企业的用人环境肯定比国有企业好得多，所以他们的预期比较高。由于这个原因，对民营企业的现状究竟需要何种人才不理解，民营企业的CEO只不过完成了资本原始积累的阶段，如果要解决目前企业面临的人力资源问题，从现在开始，CEO们要做的一是“归零”，在二次创业前和职业管理者建立“合作”关系；二是给予的薪筹一定要有保健期。所以,对民营企业而言首先要弄明白三点： 1、什么是你需要的人才？2、你需要留的人和需要留在你那里的人是同一个人吗？3、你需要的人才，靠任何手段都是“留”不住的，只能靠“共同目标/价值观”来“围”，所谓“志同道合”。 上海人才有限公司咨询部经理赵虹：要留住人才有两方面：一是企业文化的建设；二是管理团队的形成；三，民营企业管理能力需要提高，降低人才流动要从提高管理入手。
企业所有者与职业管理者之间如何建立信任及合作？
中瀚企业投资有限公司人力资源总监关昊：企业CEO和员工互信的建立是一个比较难的过程，CEO对人才的想法是：给了你一个很好的位置，也有很好的待遇，人才就应忠诚。可是人才一面却是：我把青春年华贡献了，CEO就应该对我好一点。如果双方能互相促进应该是一个不难解决的问题，但是又是一个非常漫长的过程，彼此之间要有信任感，在一个价值观上，向一个方向努力，效率会很高。另外，我们企业曾经很热衷于引进人才，空降部队，这里面也有矛盾：我们引进的人才在能力、企业经验、水平上都不错，但是到了企业后又有水土不服的现象，最后的结果是离开，企业也曾想自己培养人才，但是，这样一来，又担心如果没有外部力量的冲击企业会慢慢退化，内部人才培养的成本、外来人才的适应怎样有个更好的统一、合作？
专家观点：要靠体系和制度来解决
曾在跨国企业有多年工作经验的北京德思企业管理顾问公司总裁徐昆认为，我们的民营企业成长的经历和很多跨国公司的成长经历非常相似，成功的跨国公司成长基础和现在民营企业的成长基础也是一样是从家族企业开始，人力资源管理中CEO起的作用非常大。所以，民营企业对人才的流动要深层次的思考、分析原因，要靠体系和制度来解决。要从企业发展目标出发，让自己的职业管理者或员工有个开心的工作环境，如果工作环境好了他为什么要走？作为CEO要考虑清楚引进职业管理者要实现的是公司的价值还是个人的价值？靠制度来建立企业文化，靠企业文化来维持企业活力，待遇好、环境好，制度不好也无济于事，制度不严谨无法实现企业文化，要把公司的企业文化建立好，前提是建立一套完善的制度。把大家的积极性调动起来，用制度去约束、文化去维持。
如何对待创业团队及“元老”？
高层团队加强管理能够带动整个员工队伍，如何管理公司的元老也是民企感到头疼的问题。 长海科技集团公司副总经理罗文科说：长海集团1993年成立至今已经十年了，长海的口号是“服务消费者”，目前分布在全国各地的分公司的高层大多数是长海科技创业时的老员工，在这种相对稳定的建制之下也出现了问题：集团中高层中有部分人员是资格非常老、经验非常丰富的，但随着企业的发展，部分中高层人员的知识水平在一定程度很难适应企业成长的需要，所以，怎样让“元老”适应发展的企业？
专家观点：可以适当尝试“充电”培训、“借外力”洗脑等方式
一个创业团队一般要经历五个阶段：构思形成阶段、探索磨合阶段、稳定执行阶段、成功阶段和结束休整阶段，上述的问题是发生在企业进入第三个阶段后，这个阶段团队的领导者要积极地解决问题，通过召开团队会议等沟通形式，及时解决团队中出现的矛盾和问题。团队领导者还要帮助团队认清新的任务和新的挑战，帮他们认清公司的远景、使命以及目标，和为实现这种目标自己应该做哪些改变。市场是残酷的，不学会去适应企业很难有新的突破和发展。可以适当尝试“充电”培训、“借外力”洗脑等方式。
如何促进企业资本和人力资本的共同发展？
中信网络科技股份有限公司副总裁彭劲松表示：无论是民营企业还是国营企业，我们企业同样也面临着和大家一样困惑的问题，如何保持企业人才在比较合理的范围内流动？所以，如何保证企业的生命力是我们正在面临的问题，不应只保证团队的稳定，企业之间的竞争是人才的竞争，企业有好的技术和产品可以保证稳定和先进，人才应该确定为技术和管理两种，企业的资源如何把握住人才？很好的使用人才？我发现在企业流动人才中，有两种“做得好走，做得不好而走，”不好的走不见得是能力上不可取，是企业没有很好的战略；如果在自己的岗位做出了很好的成绩，也得到提升了，还是要走。
职业管理者如果在个人发展和企业发展上产生矛盾的时候，我们就该思考：如何处理好个体发展与企业发展矛盾的关系？当个人的发展和企业的发展不一致时该怎么办？怎样给职业管理者应有的尊重？激励？怎样处理企业的发展和个人能力的发展的矛盾？怎样更好的留住人才？以保证企业有更好的生命力？星牌集团总裁办主任邱航：我们是从800元起家发展到现在有十几个亿的资产，发展过程中也是经历了很多周折，它从很小的规模发展到很大的规模，我感觉到更多的是靠CEO甘连肪的个人魅力，企业也以承诺和高报酬吸引了一些人才，人才对促进企业发展也起到了很大的作用。但是如何靠CEO的个人魅力和给予人才做出高承诺的时还能留住人才，怎样在集团规模很大的情况下，建立一支高素质的队伍来促使集团走向更大？现在CEO已经意识到给员工的股份制、期权是一种投资，如何使这种投资得到更好的回报？发挥人才更大的作用？
专家观点：民营企业的职业管理者和CEO要互让
各个行业的人力资源管理都有一些共性，外资和民营企业主要是一个管理理念和用人理解念的差异，民营企业的职业管理者和CEO要互让，缺一不可，和CEO在理念上的沟通和共识是最重要的。另外，人力资源管理要借力打力，要借企业CEO的力，要想从民营企业转换一种现代企业管理氛围，CEO的力量是必须要借的。
如何增加雇佣双方的诚信度？
提起企业人才有话说，说起人才企业牢骚连篇，双方都归结为对方的“信用”度差。湖北华云旅业集团公司董事长刘华云认为，企业雇佣的人才不守信用曾给企业造成了巨大损失，如何挽回经济损失企业实在没有办法，更无法可依。据了解，不少企业曾出现类似的问题，大家都归结于法律的不健全，那么，采取什么样的办法才能尽量控制并挽回损失？
专家观点：诚信要靠公司的管理制度来维持
民营企业CEO常提高的诚信度问题应该是企业发展的必经阶段，我国的诚信机制还没有建立的情况下，确实无法可依，这就需要靠公司的管理制度来维持。一个规范的公司制度和公司自身的诚信度会在一定程度上增强雇佣双方的互信度。
原计划下午5点钟结束的活动在5点30分才强行结束，民企CEO的很多问题还没有足够的时间去分析，大家对这种案例“诊断”方式的活动也产生了浓厚兴趣，纷纷要求继续参与续期活动。对于大家的坦诚问题我们也颇感意外，所以，最近我们还将继续就“民企”的问题举办研讨活动，敬请留意我们的活动预告。
如果您对本文有任何想法，请联系shizhijie@263.net