克莱斯特里正在努力实现在2004年以前节约10亿欧元的计划，为此，这位飞利浦公司CEO专门聘请了8名普华永道的咨询专家来到公司总部阿姆斯特丹。接下来的数月里，这些专家将和飞利浦员工一起，组成一个名为“一个飞利浦”（Transforming into One Philips，以下简称TOP）的计划项目小组，负责实施新一轮管理变革。
一项来自Hacket Group的调查表明，飞利浦在管理费用方面的支出，比其他跨国公司高27%～38%。而TOP计划的核心就是——“提高效率、削减成本”，通过采取“服务共享中心”的组织模式，整合诸如人力、会计、IT、采购等综合部门职能，简化运作程序，节约管理费用。
臃肿的机构
“您好，飞利浦吗？请转人力资源部。”
“请问你要的是哪个部门的人力资源部？我们这边部门设置是按产品划分的，每个产品部都有人力资源部。”
这是记者在与飞利浦打交道时，遭遇的第一个“麻烦”——不知该从哪儿才能了解飞利浦整个公司的人力资源状况——叫一个名的机构在他们这儿实在太多了。
作为欧洲最大消费电子制造商，飞利浦目前拥有员工超过16万，在全球50多个国家建立了65个地区总部和办事处。不可思议的是，其各区域部门之间一直保持着彼此独立、分而治之的“诸侯”关系。比如，其在亚洲的5个分部——中国、韩国、日本、印度和东盟，彼此间互不干涉，从前期预算、工作计划、资源配置，到生产销售的实施，都是各自独立完成。
同时，像飞利浦（上海）这类区域性分公司，每个区域公司都同时下辖消费电子产品、家庭电器、照明、医疗系统和半导体5大业务部门。更要命的是，每个业务部门又都各设一套相似的职能机构——市场部、公关部、人力资源部等。如此一来，便形成了一个高度重复建设的“树状”业务单元，管理费用也居高不下。
目前，由于全球经济低迷，半导体行业需求下降，以及亚洲新老竞争对手对消费电子市场的蚕食，飞利浦的亏损达到了连年创纪录的水平，企业面临的竞争压力已经越来越大。如何在稳定合理成本的基础上，使企业内部运作提高效率，成为飞利浦的当务之急。
现在，他们终于决定，拿自身开刀，强力“瘦身”。为降低内部运作成本，提高服务水平，飞利浦宣布，将其150家工厂中的1/3关闭或出售，使公司的工厂数量减少到100家左右。同时，他们还决定调整内部臃肿的组织结构，降低费用开支。
砍掉3亿欧元
在整个“瘦身”运动中，飞利浦的成本控制核心是，通过服务共享，压缩各区域部门彼此独立、重复建设的部分。而建立“服务共享中心”正是在维持公司规模不变的情况下，保证发展速度不减的“绝妙一招”。
“服务共享中心”是目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，它的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，也因此成为企业管理中的“新宠”。像飞利浦一样，这些业界的“巨无霸”曾在不断扩大规模的同时，形成了组织架构的重复建设，企业内部往往有许多功能相似的机构在各个分部中无效劳动。随着市场竞争的加剧，对企业成本控制和服务水平改进的压力不断增加，使得企业越来越重视对后台功能进行优化整合，而“服务共享中心”也由此应运而生。它之所以被冠以“共享”称谓，主要是因为企业内部的各个业务单元从此不再分别设立自己的后台部门，所有后台支持功能统一改由“服务共享中心”提供，各部门“共享”服务中心的服务。
这一模式的优点不言而喻，不仅能降低企业成本，还能使企业运营重心获得保证，从而获得最大范围的收益。以太平洋贝尔公司为例，该公司在1991年建立了7个地区服务共享中心，仅5年时间，不仅它的后台营运成本降低了54%，而且顾客满意率从70%上升到了95%。
像其他跨国公司一样，飞利浦在“瘦身”初期就采取了“服务共享中心”这一组织模式，并严格确定了服务标准和机构职能，事实也证明，这一模式在飞利浦切实可行。有数字显示，建立“服务共享中心”后，飞利浦在去年年底前已成功削减了近3亿欧元的相关成本。
从PPS入手
目前，飞利浦的“服务共享中心”可为企业内部各个业务单位提供的服务非常广泛，包括财务、资金管理、人事、信息系统支持、法律咨询、市场营销、采购和研发，等等。但具体哪些服务可以先分享，可以在多大范围内分享，却是在“服务共享中心”设立后出现的一个“模糊不清”的问题。
经过多方调查，以人为本的管理理念启发了他们。人力资源共享服务（Philips People Service，简称PPS）计划成为飞利浦TOP计划的切入点。
PPS计划已于6月起在飞利浦（中国）试运行，目前，飞利浦在上海设立了人力资源分享中心，这意味着，飞利浦（中国）旗下所有分公司的人力资源业务将有望在这个中心得到集中处理。
这个服务共享中心现在已确立了5大核心业务：招聘、职位轮换、奖励管理、员工培养和人力资源信息系统管理。这些业务包含了人力资源管理的不同职能，也保证了人力资源分享中心所有功能的有效实现。
由于PPS计划大大简化了工作流程，以及企业ERP系统的有效整合，目前，飞利浦公司的员工们可以在网上共享企业信息资源，甚至可实现“自助”服务，这进一步减少了人力资源管理的成本支出。该服务模式的实施还使飞利浦有效综合了日常工作流程、技术、成本节约、职位分工、供应商管理等各方面因素，将公司人力资源部门管理者和员工的比例直接从1∶53提升到了1∶109，不仅提高了人力资源的服务质量，还节余了大量人工成本。
将TOP进行到底
继PPS计划将人力资源共享体系调整到位后，飞利浦还将深入整合其他企业资源，比如，在上海设立金融分享中心的规划已提上日程。
目前，飞利浦在中国的销售占其全球总销售额的1/10，克莱斯特里说，飞利浦将把注意力放在处于迅速增长的中国市场，希望在5年内把它在中国市场的销售翻番。而TOP计划在中国内地广泛而深入的实施，也显示了其对中国市场的重视，对中国公司内部资源进行深入整合的决心。
此次，飞利浦请来普华永道8名咨询专家来号脉问诊，主要是希望他们为公司的TOP计划确定新的整合方针，而飞利浦之所以抽调各部门、各地区员工组成强大的TOP小组，也主要希望各职能部门能真正协调作战，确保将自上而下的TOP计划顺利实施，进行到底。
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谁还不知道“服务共享中心”？
虽然生存在企业内部，但它是一个独立经营体；虽然专为企业内部人员服务，但它完全按照市场机制运作，这个看起来有点“奇怪”的家伙就是“服务共享中心”。
通过对企业内部重复建设的业务功能进行整合，它可以提高企业的后台服务效率；通过节约成本、砍削开支，它受到了当今企业管理界的加倍推崇。
最早使用这一管理模式的是美国福特公司， 20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔、IBM和Allied Signal公司也相继做出这样的决定。至今，美国大部分财富500强企业都已建立了“服务共享中心”，欧洲也有50%的跨国企业已经或正在建立。在亚洲，虽然这一概念进入较晚，但正被企业纷纷接受。