企业管理:从HR到CEO

　　最后，也是很重要的一点，证明HR项目如何提高生产力。“降低每单位产出/产品所需的人员成本，是迅速获得承认的关键，”苏立文说，“但是，99％的HR部门从未对此进行过测量。”

　　抽文：“降低每单位产出/产品所需的人员成本，是迅速获得承认的关键，”苏立文说，“但是，99％的HR部门从未对此进行过测量。”

　　HR也需要开发
　　专家说，为了达到公司阶梯的下一个台阶，职业HR人不要忽视传统的业务开发机会。

　　过去，公司对职业开发投资进行分配的传统方式可能会阻碍HR上升到梯队高层的速度，领导力教育与高层开发咨询公司CDR的合伙人道特里说。

　　“公司在HR开发上并没有投入很多；HR部门经常被排在最后，”道特里说。“人们似乎不想被别人认为自己损人利己。”

　　道特里认为这一现象正在改变，因为加强公司领导力和保留人才生产线的重要性在当下的经济气氛中已有了全新的意义。比如，为了满足现在的公司治理结构，公司董事会正投入更多的精力为高级管理层培养接班人，为未来可能的人事更迭做准备。很多公司提高了标准，对于HR领导者应该扮演的角色有着很高的期望，他说。

　　相关案例：CDR进行的一项HR职业发展计划引起了不少公司的兴趣。这项历时2周的项目每次接收8名潜力很大的HR经理，对他们进行严格的培训、辅导，同时进行HR技能与通用商业技能的商业领导力培训。CDR说有很多公司参加了这个项目，包括强生、耐克、华盛顿共同基金等公司。

　　“课程很受欢迎，”道特里说。他曾在霍尼韦尔担任总部的HR副总裁。

　　康奈尔的布多说，关键是能抓住这样的机会。HR应该更有闯劲，努力为自己争取商业管理技能的培训机会。

　　“在很多组织中，HR的职业开发都是围绕着HR职能。但是把HR培养成为高级别的合作者却是不同的，”他说。“整个机会可能都要看一家公司在职业开发上的投入度与限度，看他们在多大程度上愿意让员工在更大的业务范围内获得必要的接触与经验。”

　　代价

　　那么HR该如何获得广泛的经验？首先，专家们同意，职业HR人需要加强他们的商业意识，这意味着他们要知道HR的各个方面对公司的其他职能有着怎样的影响。

　　然后，道特里说，要做好走弯路的准备。他的建议是：做一些职业上的冒险，走出自己的舒适地带。“你要有愿望去获得尽可能多的经验。在获得HR职业上的升迁时，如果有必要，甚至愿意横向调动，”他说。

　　你的目标是建立对公司业务的整体观点。“HR总是从HR的观点看问题，而不是一直围绕着公司业务，”道特里说。

　　DBM的卡茤蕾补充说，这种孤立的观点还会从另一个方面妨碍HR。她相信，HR要避免过多关注员工观点的自然倾向。

　　“在我看来，把自己定义为员工代表只会限制住你自己，”她说。“如果你这样做，你的视野就会变得很狭窄。”你的目标应该是平衡的——既满足员工的期望，又考虑财务和客户的要求。

　　上升总是有风险。董事会将会评判你是否有能力区分开发项目与创造真正的财务贡献，她说。董事会对各种计划书的审查非常严格，那些许诺自己能对行业中的挑战与机会做出快速有效回应的计划书才有机会获得他们的通过。
　　因此，传统的HR重点必须结合于对关键关系的更广泛的认识——不仅是同员工的关系，还有投资者、客户、供应商、合作者和潜在的客户。

　　“人们最终会问，”卡茤蕾说：“职业HR人到底是出众的参与者，还是能领导整个公司的领导者？”

　　附文：5位成功者的故事

　　很多HR高管发现他们的HR背景正在帮助他们踏上公司管理层的最高阶梯，这证明HR管理经验同样是很有价值的业务经验。这5位成功者为同行们提供了令人鼓舞的样板。他们还提供了对HR的独特看法，无论是从内部，还是外部。

　　以下就是这5个人的故事。所有这些商业世界中成绩卓越的成员或者是从HR起家，在此领域长期耕耘，或者在公司非常高的级别上管理着公司的重要事务的同时还兼管着HR。

　　请注意，担任HR领导人与担任公司的领导人不一定要泾渭分明。下面的故事中，有3个人或者继续领导HR，或者兼管最高级别的HR职能。

　　1． 莉萨·韦伯 Metlife公司高级执行副总裁及首席行政官

　　目前的职责：作为首席行政官，韦伯负责推广Metlife的市场品牌，确立公司在全球的沟通项目的方向，包括广告及公关。她领导着公司的道德与遵纪守法部、人力资源部，以及设施与服务部。通过监管Metlife基金，她还指导着公司的慈善活动。

　　她是高级领导团队的9位成员之一。这个团队为这家上市公司确定战略方向。

　　上升之路。韦伯有着很深厚的HR背景。她在PaineWebber、美林与Manufacturers Hanover等公司有15年的HR实施与策略的经验。1998年被Metlife请来做高级副总裁时，她只有一个想法：为公司业绩带来积极影响。（她在1998－2001年担任执行副总裁和HR总监）

　　“提高财务状况的唯一途径就是人，”韦伯说。所以她集中了公司的HR职能，让每个人都服从公司的最高目标。

她所进行的HR变革是巨大的：最重要的一项变革是一个严格的绩效评估系统，根据员工与经理们的工作绩效来评分和奖励。公司现在留住了96％的优秀员工和93％的中级水平的员工。韦伯说，表现处于低端水平的员工有44％离开了公司。

　　2001年，她被任命为首席行政官。2002年，又增加了道德与遵纪守法部的职能。韦伯还在数家金融服务公司的董事会中担任职位。

　　HR背景的帮助。韦伯相信，HR人在努力成为受人尊敬的参与者时，HR职业给他们带来了很大的好处。原因之一：他们有观察人与业务的最佳视点，最有优势了解各种政策和项目对绩效的影响。“你领导HR的时候，这是一个很明显的好处，你可以同时看到这一切。”

　　韦伯承认她在职业发展上运气很好。她很早就开始接触战略——坐在了业务的桌子上。“即便我的工作是HR，我的角色也更富有战略性。”这一点，她说，使她“抓住了路上的各种机会，我的每一种经验都带来了下次机会。”

　　但是，这并不意味着要咄咄逼人，她提到。“这更多意味着积极的坚持——积极推销你的想法，主动推动转变的发生。”

　　CEO和其他高层经理如何看待HR？哪些方面HR应该改变做法？现在大多数公司认识到HR对组织的重要性，韦伯说。“部分原因是无用功带来的高成本。”这类费用包括高离职率、低士气或是低效的继任计划。“今天的大多数经理认识到，有这些，他们不可能成功。”

　　不过，韦伯相信，依然要做很多工作来加强HR与业务的联系。“出色的HR项目至关重要，”她说。“成功地实施你的想法和计划真的会令你脱颖而出。”

　　如果聘请高层HR人，最出色的候选者将会“有令人瞩目的业务和HR经验，以及财务头脑。他要能显示出很强的跟进能力，明白所有的方面，知道推动事情向前发展，”她说。“勇气和坚定的信仰也是资本。”

　　根据你的经验，如果你现在从业务部门回到HR部门，你怎样处理HR问题？“我现在和过去对待HR的方法不会有任何不同，”她说。问任何一个员工想了解工作或公司的哪些情况，她说，他们很可能会问“经理们是不是关心人们的需要？”

　　她相信，关键在于“发现员工个人的动机，考虑他们的需要，建立人尽其材的工作角色。”

　　职业发展良言。“对每一个HR人来说，他的思维一定要围绕着公司的进步——关注更大的游戏计划，”韦伯说。“如果不是这样，就意味你采取了短视的做法——只会盯着日常琐事。你就无法获得战略上的提升。”

　　非HR的工作会有助于这种很关键的战略上的提升，韦伯说。“我虽然是从HR直接升职，但是我能够考虑更大的组织问题和战略方向——这是关键，”韦伯说。“但是，”她承认，“我确实希望能走出来获得更多类型的经验。在很多方面，我都认为每个人都应该去做一段直线工作。这很有价值。”

　　“最出色的HR人有着广泛的商业视野。你如果只做着‘HR说的事情’，你不可能赢得董事会的接受，”她说。“这全都关乎伙伴关系——无论是和上边，还是和下边。”

　　“有一件事让我的工作容易了许多，那就是CEO对员工真正的关心——有兴趣，并且完全相信会创造出不同。这是HR的梦想，”她说。
虽然与CEO和高层团队建立良好的关系，获得他们的支持很重要，不过，这并不是全部，她说。“不要太关注和上面的关系，获得其他人的追随更加重要，下面的员工也要管好。”

　　“这里面没有魔术，没有灵丹妙药，”她说。“如果你出于正确的原因做了正确的事情，然后获得了成果，那么你就会获得成功。”

　　抽文：“对每一个HR人来说，他的思维一定要围绕着公司的进步——关注更大的游戏计划，”韦伯说。“如果不是这样，就意味你采取了短视的做法——只会盯着日常琐事。你就无法获得战略上的提升。”

　　2． 丹尼尔·特莱索 Pro金融服务公司，首席运营官
　　目前的职责：作为首席运营官，特莱索fuze公司的产品开发市场计划和战略方向，同时特别关注于新产品的开发。Pro金融服务公司有着20年的历史，现有150名员工。公司擅长为高收入的职业，如运动员、高管、演员等提供高风险、高赔付的残疾险和寿险。

　　上升之路。特莱索有33年的HR经验，其中有22年是在卡夫食品。在那里，他从一名人事助理一直做到了高级副总裁。他还在百特公司（医药公司）工作了8年，担任HR副总裁；在美国最大的食品与饮料公司Dean食品做了3年的HR副总裁。

　　但是当Dean和另外一家大的竞争对手在2001年合并后，公司总部从伊里诺伊搬到了达拉斯。特莱索想留在伊里诺伊，所以他开始另寻新的机会。“在我的整个职业生涯中，我一直在大公司里工作，”他说，“所以我想试试更有创业精神的环境。”

　　他的想法把他带到了一个全新的行业和全新的工作中。2002年4月，他成了Pro金融服务公司的首席运营官。

　　HR背景的帮助。“每个公司的HR职能都有一个特点：你一直在内部推销自己的人力资本概念和目标，你总是在和高层经理打交道，” 特莱索说。“你在争取所有人的支持，证明着你的执行能力。我的HR背景中培养了我这种专业能力，它在我目前的角色中大有用武之地。”

　　总的来说，特莱索相信，所有计划都有两种实施方式。“一种是把计划硬塞给别人，因为CEO这样说了；另一种是想办法进行说服，告诉别人这件事的价值和正确性，获得他们充分的理解与支持，”他说。“我总是想采取第二种方式”获得大多数人的一致同意——职业HR人要想担任领导角色，这是一项非常重要的技能。

　　抽文：所有计划都有两种实施方式。“一种是把计划硬塞给别人，因为CEO这样说了；另一种是想办法进行说服，告诉别人这件事的价值和正确性，获得他们充分的理解与支持，”他说。“我总是想采取第二种方式”获得大多数人的一致同意——职业HR人要想担任领导角色，这是一项非常重要的技能。

　　CEO和其他高层经理如何看待HR？哪些方面HR应该改变做法？从过去的情况来看，特莱索相信HR的声望很一般，因为很多HR领导人“缺乏企业的商业感觉，没有从业务的角度判断自己的计划。”

　　不过，在过去一、二十年里，情况已经发生了很大的改变，HR对业务的重视大大增加了。他认为，部分原因是商业环境发生了改变。

　　“并购成风，不断的裁员和重组迫使HR要更多的参与。当这些事情发生时，公司需要HR，HR因此得到了锻炼。在我的经历中发生这些情况的时候，我发现自己能干很多事情。”

　　现在，他更多的把HR的领导力看作是业务导向的，而这预示着这一职业的美好前景。“在HR以业务为导向的地方，你会发现HR有着显著的角色，” 特莱索说。“你希望扮演主动的，而不是被动的角色。如果你只是被动反应，你就不可能有领导能力。”

　　如果聘请高层HR人，最出色的候选者将会是“很懂业务的人，了解公司如何运作，并且能够证明自己有扎实的HR领导力，能够为公司的目标提供支持。现在，良好的商业头脑是不言而喻的要求——没有这种头脑的人不太可能获得事业上的成功。

　　抽文：良好的商业头脑是不言而喻的要求——没有这种头脑的人不太可能获得事业上的成功。

　　根据你的经验，如果你现在从业务部门回到HR部门，你怎样处理HR问题？特莱索提出一套评估与行动的方案。“我会列出组织中的关键员工，并会从HR的角度和每个人交谈。然后我会和HR团队交谈，了解他们的看法。做出自己的观察之后，我会制定出3种模式，对HR职能目前的状况进行总结，”他说。

　　“然后我会提出该做的事情，获得我所需要的支持，制定出一个经得起推敲的HR计划，以此推动组织的前进。”

　　职业发展良言。“现在有太多的HR人进了总部的环境，就一直呆在总部的环境里，”他相信。“这会在成长与发展上造成很大的差距。”

　　比如，在卡夫，特莱索四次离开总部，在公司的工厂里担任了3种不同的工作。在卡夫的工厂里有着最多数量的员工。

　　“我走上前问每一个人，” 特莱索描述着他的工作。他那时的职责是管理生产现场的HR职能。这让他了解到前线的真实状况。他还和销售队伍一起工作过。

　　“我认为这种经验的缺乏是很多HR人事业道路上的真空。如果你真的想拓展你的事业，你必须要有这种类型的经验，”他说。

　　原因：你对管理层的贡献会更有价值。“比如说，我坐在公司总部，讨论劳动谈判，或是其他的情况时，”他说。“因为有过亲身经历，我就能为管理团队提供更有说服力，更可信的观点。”

　　另外，获得上级和下级对自己的支持，这其中的重要性永远都不会被高估。“我做HR总监时，最重要的事情就是获得CEO的支持；没有这种支持，我什么也做不成。你要和CEO保持有力的关系，才能成为有力的HR人，”特莱索说。

　　为了做到这一点，他认为要接近CEO周围的人。“象对待CEO一样，和他们建立有力的关系，”他说。“如果下属告诉CEO他们接受了你所做的事情和你想完成的计划，你就更可能得到高层的支持。而且，你的CEO很可能想知道其他人如何看待你的计划。”如果你能获得各个层面的支持，你离自己的目标就不远了。

　　“然后，一旦你获得了这种支持，” 特莱索说，“保证按你说过的做，实现你的许诺。你一定会得到办事高效的声望。”

　　抽文：“只是因为你是一名业务‘战略伙伴’，这并不会让你有借口摆脱能为公司带来利润的基本业务程序，”

　　3． 迈克尔·斯达克 Weber物流 总裁及首席运营官
　　目前的职责：作为总裁及首席运营官负责运输和仓库运作，以及业务开发。Weber物流是美国最大的第三方物流服务公司之一，现有员工500人。

　　上升之路。斯达克开始他的HR事业是在Von Cos.公司担任劳动关系总监。这是一家大型的食品零售连锁店。他在这家公司工作了23年，担任了一系列HR和商店运作方面的管理职位。

他在英国空运（Exel）工作了14年。这是英国最大的全球供应链管理公司。他在那里多年担任全球HR组织的高层经理，同时负责总部的行政，以及消费品、化学品、电子和纸制品行业。他是该公司负责美国西部地区运营的前任副总裁。
当时“我的眼睛总是看着我现在所担任的这类角色，”他说，公司有可能将他调任伦敦的情况也促使他在2002年离开了Exel，加入Weber物流，担任总裁和首席运营官。

　　HR背景的帮助。“我所担任的所有角色都以不同的方式为我现在的工作做出了准备，”斯达克说。“负责运营的工作增加了我对业务和系统的了解，帮助我更多的注意细节。HR的工作让我更好的了解了一位高管的角色 ，以及如何影响我的团队，让我的团队做出最好的表现。”

　　在这两种工作中，他说，他都能够管理盈亏帐目，并且能建立和满足商业衡量标准。

　　斯达克还注意观察周围其他人的领导技能，无论是HR还是公司运作。“我一直在观察着我的上司们，然后在我的工作中努力效仿，”他说。

　　CEO和其他高层经理如何看待HR？哪些方面HR应该改变做法？HR应该成为业务的战略伙伴，但是“说起来容易，做起来难，”斯达克说。

　　他认为HR在业务中的参与和提高的水平有4级：行政性的，HR管理，业务伙伴，战略伙伴。

　　有很多很好的小公司，HR在其中也许永远不需要超越第一级或第二级的职能，但是也能扮演很重要的角色，他说。

　　但是，到了大一些的公司，HR的职能必须达到第三或第四级的水平，“HR的领导人应该被视为高管。”在第三级，“直线经理会负责HR工作。HR高管应该能向管理团队施加有力的影响。”

　　在第四级，他认为，HR工作在这一级最有回报，也最多产，“HR高管和HR工作有机会影响业务战略，真正的推动公司的绩效。”

　　抽文：HR在业务中的参与和提高的水平有4级：行政性的，HR管理，业务伙伴，战略伙伴。

　　如果聘请高层HR人，最出色的候选者将会“有很强的HR背景，同时有运营的经验，能证明自己有商业上的战略敏捷性。很有条理，有能力脚踏实地的思考，能够为业务计划提供相应的支持。”

　　根据你的经验，如果你现在从业务部门回到HR部门，你怎样处理HR问题？“如果我现在回到HR，我会想要确保我和CEO对HR的定位保持同步，”斯达克说。“如果CEO希望HR至少是业务伙伴（第三级），我会对自己的贡献感到满意，但我也会想在12-18个月内达到下一个水平，”他建议说。“这会让我有时间协调我的团队，赢得CEO和管理团队的信任。”

　　相反的，如果没有达到角色的要求，“那么我可能就该转移了，”他说。

　　职业发展良言。“尽量多学习业务的业务。了解业务存在的原因，了解HR角色的意义，”斯达克说。“走出去会见你的经理们，了解他们在做什么，了解他们需要改进哪些方面。然后去找CEO说，‘这是我认为我们目前的方向，为了推动员工和公司的前进，我认为我们应该做这些。’如果我的HR经理找我说这些，我会感觉非常好，”他说。

　　“一个有力的HR人必须与CEO保持非常紧密的关系，成为他们的伙伴，”斯达克建议说。“做起来可能很困难，但是每个人都应该立志成为战略性业务伙伴。”

　　“关键是与CEO建立信任，为了做到这一点，你需要与公司的目标保持一致，从HR的角度为这些目标工作。从某种角度来说，CEO是你的客户，你要了解他的需要，然后满足他的需要。”

　　他还感到，被CEO看作是可靠的顾问——甚至是某种导师——有助于建立这种必要的关系，“在这种角色中信任是真正的关键。”

　　为了成为这种伙伴，“首先，要让你的HR团队和你保持完全的一致，并且全都和公司的长期目标保持同步。制定一个HR战略计划，说明你会如何支持公司的活动，定期向CEO和管理团队汇报情况，”他说。“要被看作是贡献者，是帮助其他人做出贡献的人。”

　　还要保持住你的绩效。“只是因为你是一名业务‘战略伙伴’，这并不会让你有借口摆脱能为公司带来利润的基本业务程序，”他说。“做不到这一点，你费尽辛苦赢得的CEO的信任会消失殆尽。”

　　抽文：“HR领域极为重要，这是一个聪明人士并不过剩的领域。如果你干得好，你就会成为佼佼者。”

　　4． 安妮·斯祖丝克 FleetBoston 金融公司 总公司执行副总裁及HR与多样化总监，罗得岛州分公司主席及CEO
　　目前的职责：作为罗得岛州分公司的主管，斯祖丝克负责48家分支机构的运作，管理4000名员工。她领导着Fleet公司在该州的业务、政府关系及公司事务。同时，她还领导着母公司的HR与多样化部门。FleetBoston 金融公司是美国第7大金融控股公司。

　　斯祖丝克现在是Fleet公司里级别最高的女性，并且是第一个同时负责员工与业务的HR人。作为HR与多样化职能的负责人，她是公司15名官员之一，以及首席执行官办公室的成员。该公司现有员工5万人。

　　上升之路。斯祖丝克经过了漫漫长路才走到了今天的位置。她的第一份工作是一家零售商的培训总监。在Fleet公司30年的事业发展中，她担任过数个高级职位，包括缅因州分公司的主席、总裁和CEO；负责消费者金融业务的执行副总裁；负责银行运作的高级副总裁。

　　1994年，她被任命为HR总监，2001年担任了罗得岛州分公司的CEO。从那时起，FleetBoston 金融公司开始迅速增长——主要通过一系列收购。1994年，她被任命为执行副总裁和HR领导人的时候，Fleet有资产300亿美元。今天，它的资产已增长到1900亿美元。

　　HR背景的帮助。由于同时担任HR与CEO两项高层职位，斯祖丝克获得了一种独特的视角。“我了解人的因素，”她说，并提到“CEO的角色对她的HR角色很有帮助。”

　　例如，她说，“我对CEO所面临的压力有了更好的体会，”比如财务表现、行业竞争和公司治理问题。“这种理解有助于我帮助母公司的CEO指引方向。”

　　斯祖丝克说，CEO还让她看到了HR成为真正的战略性业务伙伴的重要性。“HR需要理解所支持部门的业务——他们的战略和目标，”她说。下一步就是帮助这些业务部门“有效投资和管理他们的人才，从而实现他们的目标。”

　　“作为CEO，我也看到，通过跨区销售的产品和服务等方式培养员工，让他们拥有对财务报表有积极影响的技能，这很重要。作为HR高管，我了解这种技能匹配是一个关键因素，但是作为CEO看到的是最终的结果，看到的是这对于公司成功的重要性。”

　　回顾过去，她相信，在各种业务管理岗位的多年工作“确实帮助你成为更好的HR人——在业务部门里，你可以直接感受现场的人和问题。”

　　斯祖丝克在Fleet开始HR工作时，她有一位上级鼓励她尝试新的事情。于是她担任了银行运营的高级副总裁。而这份工作和她以前的职责有着非常大的不同。

　　“我在一条陡峭的学习曲线上，但是我学到了很多，增长了很多能力。正是在这个岗位上，我学到了盈亏帐目的影响，以后在领导职位的成长中，这些知识令我获益匪浅。”

　　“当我关注着业务，关注着客户的感受和收入的增长时，我的HR经验让我知道，业务的增长必须和员工的成长相结合，必须同样努力的去提高员工的感受，这一点非常关键，” 斯祖丝克。“我们的员工需要对自己的公司有良好的感觉，这样才能反映出一个积极的企业形象，有热情为顾客提供最好的服务，推动收入的增长。”

　　CEO和其他高层经理如何看待HR？哪些方面HR应该改变做法？“CEO对HR的看法中有不少矛盾的地方，不过这种状况正在改变，”她说。斯祖丝克以自己的公司为例，说明现在的想法应该是怎样的。

　　“HR在Fleet被视为一个重要的部门，公司成功的一个关键因素。事实上，公司战略的关键原则之一就是不断提高员工的感觉，”她说。“人力资源与组织繁荣，与公司盈利之间的关系已在高管的头脑中得到了确立。这种模式我推荐HR行业进行效仿。”

　　如果聘请高层HR人，最出色的候选者将会。。。“这要依据公司的战略，但是，假设想要的HR技能已经有了，理想的人选应该有热情，愿意冒险，去创造和证明自己的顺应力，” 斯祖丝克说。

　　能够为组织创造出不同的业绩很重要。但是善于学习，善于指导他人同样很重要。

　　职业发展良言。“了解业务在公司内部和外部的状况——能够讲业务的语言是极为重要的。”她还极力推荐要培养不同的导师，“就象一个你自己的顾问团，”她说，她有6个这样的前辈能经常请教。

　　斯祖丝克还建议要工作主动。“当然，你需要CEO的支持，但是我认为，总的来说我们被给予的领导权多于我们想要行使的。”

　　例如，斯祖丝克在Fleet成为HR总监之后，在上级没有要求的情况下，她不声不响地将自己的公司与其他的公司做了对比，然后开始创建今后2到3年的员工项目，为公司申请并赢得“上班母亲”杂志评选的对上班母亲最好的100家公司的排名做准备。

　　“获得这项排名是我们的一个转折点；我们有75％的员工是女性，我下决心要让员工能更容易的将工作与生活相结合，”她说。

　　对于和公司高层打交道的HR同事，她的建议是：“创造机会，把自己放在正确的时间和地点上。保持领先于曲线之前，了解行业和国家的趋势，了解业务，‘谈该谈的。’可靠，承担风险。相信你的直觉，苦干加巧干，严于律己，找一位导师——同时也要成为一名导师，成为集体的一部分。”

　　最后，她说：“保持幽默感；不要对自己的夸张之言信以为真。”
“HR领域极为重要，这是一个聪明人士并不过剩的领域。如果你干得好，你就会成为佼佼者，”她说。“表现出来你的聪明才智，试验、冒险。热爱HR工作，因为它确实能创造出不一样的结果。”

　　抽文：施莱辛格还强调了HR与CEO建立紧密关系的重要性。“如果你走不进这个门，那你就那儿也去不了，”

　　5． 理纳德·施莱辛格 Limited Brands，副主席及首席运营官
　　目前的职责：施莱辛格管理运营活动，并负责相应的财务领导。他的工作主要是支持零售商的品牌－包括Limited Stores、Victoria’s Stores和Bath and Body Works。5位高级HR领导人组成的HR小组向他汇报。这家上市公司拥有4000家商店。

　　上升之路。施莱辛格的HR经验有着学术渊源。1978年到1998年期间，施莱辛格是哈佛商学院的教执人员。在此期间，他教授MBA和高管课程。教学领域包括HR管理、组织行为与服务学，以及通用管理课程。

　　1985-1988年，施莱辛格在教职之外拓展事业。他担任了一家法式咖啡点心连锁店的执行副总裁和首席运营官，以及包括Limited Brands在内的数家公司的总监。

　　1999年，他加入了Limited Brands，担任执行副总裁，负责组织、领导力与HR，并在2001年被提升为公司历史上的首位首席运营官。2003年2月他又另外担任了公司的副主席。

　　HR背景的帮助。从学术到公司环境的转变使他有机会把多年在教学、HR咨询和组织管理研究中的经验运用到实践中来。“我带着对世界，及其如何运作的看法——在我的写作、教学和咨询中进行过阐述，”他说。“这些很明显的构成了我对所有问题的评估与解决方式。”
加入这家公司之后，他意识到，有许多HR问题都需要更全面、更综合的方法。“对我来说，问题变成我们如何将HR从一种功能性的方法推动为对整个组织有影响，”他说。所有他采用了新的“咒语”：他称之为“人才、合作与技术”。

　　这一战略“代表了对过于孤立的HR工作的替换。它的目的是简化与集中，”他说。“它要拿掉办公桌上的大部分工作，让人们关注于更有限、更有影响力的工作。它还有一个功能是作为对我们所有工作的基本说明，以及说明HR工作与业务战略的关系。我相信它起了非常大的作用。最明显的证据是，它一直没有改变。”

　　CEO和其他高层经理如何看待HR？哪些方面HR应该改变做法？“我几乎没有看到有证据能说明高层对HR的看法有了实质性的改进”，施莱辛格相信。为了改进HR与高层经理的关系，HR必须全面提高自己的能力。

　　“这种改进的开始是转向以服务为导向，同时正确认识更广泛的业务状况，” 施莱辛格说。“在HR职业中，还是有太多的人在赶时髦——很多不健全的解决方案，缺乏数据与实用研究的支持，昙花一现，或是虎头蛇尾。”

　　如果聘请高层HR人，最出色的候选者将会“对HR有基本的把握，有能力证明你在何种程度上能作为公司的变革伙伴。”最终，他说，“所有这些经验要能连接成一个基本的服务导向，一种明显的，勿庸置疑的确定性。”

　　“我非常希望我的HR高管有能力帮助我建立组织变革的概念，并能进行实施。”

　　职业发展良言。“我做过的最好的事情可能就是在一般的商业和教育种淫浸了20年，”他说。“没有对商业的普遍性了解，很难在制定一个有影响力的HR战略计划时把各个点连接起来。”

　　“商业的语言是财务与会计。HR对这两者必须完全熟悉。客户导向是市场推广的基本前提——这也是HR的基本前提。”财务表现：越是让HR成为“业务的”，越容易让HR为公司创造出不同的业绩。

　　为了增加自己的经验，HR必须准备好处理新的，有挑战的任务，他说。“HR最好能主动要求那些超出自己熟悉范围的工作。”

　　施莱辛格还强调了HR与CEO建立紧密关系的重要性。“如果你走不进这个门，那你就那儿也去不了，”他说。

　　原因：“如果你在帮助CEO完成他的工作方面没有明确的目标，当重大问题发生时，你几乎没有机会能做在桌边（甚至都不会被想到），”他说。

　　“对我来说极为重要的，是帮助处理一系列新出现的问题。能够通过自己的反应速度来说明自己的关切，也是很必要的。”

　　事实上，当施莱辛格第一次加入Limited Brands，负责HR时，他所做的最重要，也是最快的一件事，虽然很简单，是配了一台呼机。“我认识到，能做到找得到，反应快，我就成功一半了。”