家族式的民营企业是当前我国非公有制企业的一种主流企业形式，据权威机构统计，家庭式经营的企业至少占到民营企业的90%以上，在这些企业中，既有家族作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。据估算，中国目前家族式民营经济的规模在20万亿元左右，在国民经济中扮演着举足轻重的作用。随着市场环境的逐步完善，以及家族式企业的不扩张，家族化管理的企业必然会思考如何突破自身的瓶颈，寻找适合自身发展的管理模式。
笔者以一个管理咨询师的角度，从当前家族式企业的生存态势、发展局限及产权改革三个方面，初步探索家族式企业以家族资本去有效融合社会资本和人力资本，改变单一治理结构的发展思路。
家族式民营企业在国民经济的生存态势
所谓家族化管理是指家庭成员不仅仅是企业的所有者，又是企业的经营者，企业内存在着作为组织正式关系和以血缘、亲缘为纽带的非正式关系，这种特殊的组织形式更多地运用非正式规则来管理企业。从经济学上讲，家族制企业是一种落后的产业组织象征，家族式经营管理成为企业进一步发展的障碍，而在中国现实的经济、文化环境中，家族式组织一不定是低效率的，在特定的情况下比国有或股份制企业可能更有效率和竞争力。事实上，家族企业并非中国独有，在全球500强企业中，有175家为家庭控制企业，家庭企业占GDP总数的比例：韩国48.2%，马来西亚67.2%，而菲律宾和印尼最大的十个家族企业体现本国市值的一半，美国的家庭企业创造了75%的就业机会，创造了全美GDP的50%。
为什么当前中国的家族化管理企业成为一主流的组织形式呢？
首先，家族式企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革，游戏规则不断变更的背景下产生的，在这个市场规划迅速调整的过程中，民营企业为了赢得市场竞争优势不得不采取多种花样的“擦边球”做法，这种政策对峙博弈现象使得企业主必须认真考虑内部高级管理人员对企业的忠诚度问题，防止出现内部人员背叛或做出伤害企业利益的现象。在这种环境下决定了对家族的忠诚为首要条件的家族化经营是一种战略的选择。
其次，清晰、稳定的法制基础，透明的职业管理者评价体系，都是促使企业所者和管理者之间建立信任关系的基础。但目前这些方面的内外部环境至少来讲是不成熟的。信用环境的缺乏导致民营企业家非常慎重地选择外部管理者员的进入，民营企业选择管理者员的一个基本准则通常是，从主观判断上是值得信赖的，如果首先就不太可信的话，那么实际经营管理能力越强，可能对于企业的所有者造成的损害也就越大。这种例子在现实生活中屡试不爽。有一些家族企业主指出，中国不缺少企业家，不缺少想当CEO的人，而是缺少愿意为CEO诚心诚意服务的有道德的职业管理者。
第三，家族成员往往是家族式企业融资来源的最初渠道，中国当前特定的经济金融体制主要是对国有企业服务的，创业时期企业的经营风险无疑偏大，而家族资金的介入实际上承担了一定的投资风险。根据调查，我国私营企业开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累，占46%，亲友借款占25%，创业时期加入企业的家族成员自然而然成为企业的决策者和管理者，其素质和能力变得成为不是最重要的评估标准。
第四，家族式企业的运作成本相对较低，由于家族本身建立牢固的信任关系，在监督，协调，承担责任和义务等方面大大大地降低管理成本，由于决策者与管理者均为家族中人，信息传递快捷，相互猜疑和内耗程度极少，从而能提高效率，在企业资金困难时，家族人员还可以不计报酬地工作，或是资金上支持。
第五，中华民族在传统上注重家庭伦理，以家庭为本位的传统思想，无论是海外华人，港、澳、台地区，还是中国大陆都一直保持而且继续发挥作用。“仁、义、礼”儒家思想根深蒂固，“修身、齐家、治国、平天下”曾是多少企业家心灵深处的呼唤。中国企业组织形式的演变，也必然是以中国的传统文化为基础、适当吸收西方企业文化与制度为补充的。据统计，在中国台湾的97家集团企业中，大部分都是由家族掌握控股权并对企业进行家族化管理。其中属于家族集团的有81家，非家族集团13家，家族集团中的核心人物同属于一个家族者共有56家。属于两个家族者有18家，家族集团的核心人物全由家长担任董事长和总经理的有23家。那么观察台湾地区的家族企业变迁也可以作为中国大陆家族企业演变的参照物。
综上所述，在计划经济市场化过程中，法律制度体系还不尽完善，职业管理者队伍还不成熟的大环境下，家族式企业家族化管理以较低成本的风险的组织形式，在今后长期的时间内将存在并发展着。有专家认为家族企业会出现三种行为取向：所有权家族化，经营层社会化，股权逐步公众化。
民营企业家族化管理的局限性
随着家族式企业规模的不断扩大，市场竞争的日益加剧，技术进步速度加快，家族化管理的弊端日益突出。
首先，从决策方式和效果看，家族化管理的企业基本上决策层都家族内的成员或以家族成员为主导的，当公司整体利益与家族利益发生矛盾时，家族成员无不会以家族利益为出发点，最高决策者往往在感性、理性、亲情、公私利益等复杂因素中，无法做出有利于企业长远发展的决策。就是企业家能够深谋远虑、高瞻远瞩，家族内不同的声音或反对意见而最终使决策无法付之实施失。另一方面家族内缺乏资深专业人士和国际化管理人才，重大决策时无法做出科学，合理的战略决断，使企业丧失发展机会，甚至决策失误造成经营失败更是一种普遍现象。
其次，企业投资主体的单一制约企业规模的进一步发展，没有投资主体的多元化，很难建立规范的法人治理结构。传统封闭的思想观念，大家都习惯于家长制，个个都想CEO能够说了算，不愿让外界参与企业经营，以达到对企业的占有权与支配权。在这一方面粤东企业更是如此，“生意孬合”、“肥水不流外人田”是普遍的心态。据部分抽查，粤东民营企业中所有权与经营权没有分离的企业占90%以上，在这种情况下，企发展主要依靠自我积累的再投入，融资运作、资源配置、制衡结构、管理机制等许多方面都处于竞争劣势。为了突破自身发展障碍出现的偷税漏税、投机行为、钻政策空子的现象也就比比皆是。
第三，人才结构无法优化，企业之间的竞争归根结蒂是人才的竞争，是企业内职业管理者队伍质量与数量的竞争，民营企业家族化管理是建立在特定的人际关系基础之上。如家族、朋友、亲属、同学，这种人际关系具有对某些人群的聚合力，但同时也破坏了企业内部人才机制的公平性，对于那些没有人际关系背景而具备优秀管理与技术才能的人很难真正得到重用和培养。当然这与企业家的人才观与胸怀有必然关系。在人才市场开放公平、自由选择的今天，在同等条件下，大量优秀的人才更愿意选择没有家族关系的外资或合资企业。
三、家族式民营企业产权制度改革的探索
实施家族化管理的民营企业有其历史发展的必然，也存在现实的内外部竞争劣势。下文尝试着从温州正泰集团股权变化的历程来分析探索未来家族式企业的发展道路。
温州正泰集团是一家年销售收入达到60多亿，员工13000名，中国低压电器行业最大产销的家族式民营企业，从90年代初，该企业坚持以产权制度改革为核心进行企业创新，先后经历了股份合作、公司制、集团制、(控股)集团公司四个发展阶段。形成了以集团公司为投资中心，以专业总公司为利润中心，以基层生产公司为成本中心的母子公司管理体制。建立了真正意义上的现代企业制度，实现了“家族企业”向“企业家族”的跨越。
1990年，正泰集团创办人南存辉处在发展十字路口，于是通过合资及引入股东完成了正泰大厦至为关键的基础构建工作。其中合资人是南存辉的妻舅黄李益，股东有胞弟南存飞，外甥朱信敏，妹夫吴炳池，及远房亲林黎明，南存辉的股权占60%，其余四人分享剩余的40%，黄李益以合资后转贷的形式，正泰集团通过第一次股权改造，构筑公司核心创业管理团队，明晰产权关系。从1991年至93年，南存辉以股权为资本将30多家外姓企业纳入正泰摩下。至1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。南存辉以一位优秀企业家的眼光和胸怀，完成了家族式企业快速发展的积累阶段。从一开始优化企业治理结构，有效整合企业资源，以正泰品牌的低压电产品一千多种，总资产超过5000万元。此时，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。
98年，由于南存辉的个人魅力和企业健康快速发展。许多企业主动要求加盟，正泰选择了38家有产品优势的企业实现企业资产重组。正泰集团呈控股集团结构。下辖30家控股公司及31家相对控股公司。其中正泰集团一半的资产集中在电器股份，仪器仪表和持股85%的成套设备公司中，此次改组，南存辉兄弟股份降至28%，朱信敏、吴炳池和林黎明分别持有10%~7%不等的股份份额。此时正泰集团已经发展成为一家产权明晰，资产雄厚，制度完善，分配公平，激励到位的现代化企业集团，很好地解决了家族式民营企业中的决策问题，资金问题，产品问题，制度问题，分配问题，企业发挥了产品规模优势，资源整合优势，体制创新优势，实现了企业的第三次腾飞。
2000年，南存辉把集团的50多个企业重新组建为两个股份公司和三个有限责任公司，取消成员企业的法人资格，企业CEO变成了小股东，他还把核心层的股份让出来，让优秀的科技人员和职业管理者持股，使公司的股东由最初的几个人变成了107人，90年代从上海来的一位工程师，现任集团公司副总裁，10年的发展个人的收入(包括工资、奖金、分红、股金)已超过1000万元。集团内部百万富翁的人数达到1000人以上，创造了民营企业共同致富的经典案例。
在企业解决了结构体制的基础上，从人才结构和人才资本进一步优化，建立起健康、良性的激励机制，吸引并留住大批优秀技术和管理人才。同时聘请国内外专家、学者为集团的独立董事和高级顾问，形成自己智囊团和决策委员会、以更强的发展后劲和更大的气魄参与到新一轮的国际化竞争中。
我们从正泰集团从一家小规模的家族式企业发展到今天低压电器世界知名的企业，走的是一条体制创新、管理创新、产业报国、艰苦创业的成功道路。南存辉的管理思想和个人魅力不正是许许多多民营企业家学习的榜样吗？
笔者个人认为，合理的治理结构成为家族企业持续发展的关键，以家族资本有效融合社会资本，吸收人力资本，走人才、制度、创新的道路应该是家族式民营企业面向未来挑战的发展方向。
创卓企业管理咨询有限公司管理顾问 林梃