施正祥
现在，一些单位正在进行学习型组织的变革运动， 但在实施过程中似乎它比较抽象、概念化，怎么样 才算是学习型组织？如何组织实施？如何给予正确 的评价？这些问题萦绕在单位领导的脑际。我一直持有这样一个观点，知识 是一种易耗品而不是一种耐用品，它的更新、分享、传递、作用应起决于三 个方向，即学、教、练。一些单位偏重于学，忽略了教与练，就会事倍功半。因 为知识的取得是多方位的，而且量多芜杂，若全面接受是不可能也没必要，不引导性地 教，无为任之，就显得凌乱微效；只学不练，没有用武之地，理论与实践脱节，其效用就 更差。所以说，与其叫学习性组织，还不如称之为学习性、教练性组织。
随着知识经济的到来和日益竞争激烈的生存环境，学习的氛围不可谓不好，而且从以前 的注重学历、职称到现在的注重技能、素质等各方面。但假如问一下那些充电的 学员：学习的目的何在？绝大多数人的回答是为巩固自己的位置或是为自己的前途早作准备。那么，这些 人的集合就是学习性组织吗？公司的学与学员的学是两码事。有时，公司组织的培训被漠视之为“接受 教育”，被迫服从式的。因此，公司有序地教就显得重要。国外一些学习性工作做得好的企业有很多经 验，其中在岗位设置中有一个“信息主管”或“知识主管”，其地位甚高，专门负责公司的知识取得、 整理、传递、管理、考核等工作。公司的学习方向与个人有机结合才有可能产生合聚力，但实际操作中 存在一定的偏差。若员工外出培训，与他（她）现工作相关不大就怀疑其对公司不忠、有跳槽倾向；一 些年轻的高级主管有业绩受奖励，往往以加薪而不是他（她）最希望的读个MBA或其他方面的知识更新。公司 设计培训方案时考虑较多的是纪律、文化、技能等涉及眼前利益方面的内容，要求其员工COPY不走样， 但前瞻性不够。所以说观念更新比知识更新更显得紧迫。上海市今年承办“99‘《财富》全球论坛 上海”年会，上海有70多家企业负责人参会，有关部门到现在才想到请有关专家给那些负责人就 如何与国际跨国公司开展竞争与合作、如何从其发展中得到启示、参加高层国际会议应掌握怎样的 交际技巧等进行专题讲座（见1999年8月20日《新民晚报》）。假如没有年会，那些企业负责人还不知 道讲座的内容，这是上海企业家们的幸运还是悲哀呢？企业也一样，假如你不是主管，那么主管的技巧等是 不会给你培训的；你是财务人员，公司是不需要你知道人事的相关政策的。所以到一定时候就会产生“书 到用时方恨少”的喟叹。所以说人人学习的企业不能简单地称之谓“学习性组织’。企业首先要塑造 教练性组织，其次才能塑造学习性组织。教练性组织，顾名思义注重的是“教”与“练”二字。教， 具引导、指导和组织保障等特点。它根据社会发展趋势、企业管理目标、员工实际情况等及通过层次 理论、双因子理论、公平竞争气氛等在人力资源管理开发、员工生涯设计、公司激励机制等各个方面调动员工 的学习积极性，使公司的学与员工的学纳入同一轨道，形成共同价值观与成就感的标准，营造可持续发展的一 种企业文化。那么，就企业而言，在管理创新、技术创新、产品创新方面成为可能，尤其是企业拥有最大财 富——人才资源，为企业长盛不衰提供保障。就个人而言，个人与企业的双重认可，为自己的成长、提高提 供了依据，容易达成设立的奋斗目标。而说到“练”，我想起传统的读书与培训机制，是“填鸭式”的，只学 不练往往事倍功半，甚至半途而废。譬如学外语，几年后不用其后果我想绝大多数人都知道那是一种怎样的 结果。练包括示范、模仿、情景操作、实际操作等多种方式。通过练，才有亲身感受、加深印象、从领会到会 用等作用。但在实际工作中往往被忽略，如学电脑时知道很多，但由于不练，平时应用得很少，久而久之原 来学的电脑知识被遗忘、退化了；又如平时企业培训时觉得效果挺好，却不注重在工作中应用方面的绩效评 估。学有所用、用而再学，只有形成良性递进循环，才能让人的整体素质呈螺旋状上升。要形成好的练的场 所，就必须为员工提供一个足够大的舞台，员工可以担任不同的角色、可以进行多次的彩排、允许彩排失败 ，用人由伯乐相马转变为赛马。对员工而言，有空间、有机遇，关键靠自己；对企业而言，练场是磁场，更 是赛场，对自己人力资源的实力、储备力量、生产能力等有个全面的了解，并形成自己的核心战斗力、竞争力。
所以说，在知识经济的浪潮涌入我们的生存空间时，原以为巩固的架构体系瞬间成了“豆腐渣工程”；原以 为是个知识分子，一眨眼有似回到了学习的启蒙时代。作为一个企业，一个普通人如何顺乎变革而立于不败 之地？我以为惟有“惧者生存”。惧者，时刻对自己有个正确的定位，集学习与教练于一体，以创新求蜕变 ，以卓越求持续。