对于正在迅速地成长为世界制造工厂的中国企业来说，企业牢不可破的优势是什么？答案只能是唯一的一句话：除了作业能力以外,还应该包括专利权资产，成长技能，以及在网络经济的背景下的特殊的人际关系整合能力。最强的组合,就是最终的赢家!组合的一方是谁？是人，被组和的一方又是谁？还是人！
那么，对于国内的企业来说，如何才能确保在经济迅速发展的环境下保证人才的成长与稳定呢？在上一期的人力资源版面上，中山华帝的董事总经理黄启均曾经表示，2003年，中国的民营企业将面临人才断层的危险，并具体地分析了其中的因素，那么，对于这种可能出现的现象，人力资源领域的专家们又是如何看待的呢？
企业如何留住要“溜“的人才
“企业首先应这首先集中在人的去留问题上的思考？”
“该对本公司员工在留职时间范围上事先进行一次真正坦诚地评估，根据分析，企业需要针对不同类型的员工采用截然不同的留用策略。公司常常希望永远留用某些人才，而在某些既定期限内留用另一部分人员，而某些人则根本不必留用。但遗憾的是，相当多的员工的离开却往往与CEO的意愿相反，本来不应该走的却选择了走人，而想要他离开的，却留了下来，原因在哪里呢？根据我们的调研发现：相当数量的员工是由于‘企业’而加入但却由于‘经理’而选择离去。无独有偶，忠诚的员工往往忠诚于好的管理者，而不是公司。”
说出这番话的是国际翰威特咨询公司（HEWITT）联盟亚太地区的常务董事——迈克.本尼特，作为一个长期服务与HR领域的专家，在12月9日，早在由广州日报、赢周刊等主办的“南中国人力资源管理大会”上，迈克.本尼特就特意强调了这一点：“对于香港而言，我上一个星期在那里演讲的时候，我谈到的是‘企业如何在经济衰退的情况下搞好人力资源的管理’；但现在处在大陆的这片土地上，我应该强调的是如何在经济迅速发展的情况下搞好人力资源管理。这是完全相反的一个情况。”
对于人才的断层来说，我们不要去过多的探讨它是否真的会到来，而是要在这种可能的危险将要到来的时候如何采取对策。 迈克.本尼特认为， 在人力资源的管理上，首先要确保一个基石的存在，在明确重点的情况下，提前制定下两步计划，确保必要时公司可以迅速采取行动从而确保重点。那么，如何才能确保重点呢？敬业度成为一个企业能否留住员工的一个必要的衡量指数——首先是要把员工留下来，其次是要让员工赞美、承认这个企业，最后使他们达到从内心里希望这个企业会成功。当然，也不是要使全部的员工都要必须敬业，这里有一个限度的存在：企业在经济迅速发展的大环境下，作为企业的管理者要比任何时候都要明确人力资源的发展的战略重点，对于企业的一切的理念或者是发展目标不要理所当然地认为员工会接受，要结合不同的方案建立完善的人力资源战略。当然，战略是一个高度，战术又是一个存量上的改变过程或者手法，要有力地促进公司的经营得以发展，就要把战略和战术有机地结合起来，并根据企业的核心经营驱动因素来发展奖励体系。
如何衡量哪类员工可留
那么作为战略与战术的结合，如何才能有效地发挥就成为一门艺术，对于国内的众多企业来说，在对人力资源的问题上都还仅仅初于一个人事管理的认识层次上情况下，单纯的战略构想也仅仅是一个画饼。很显然，在来到中国几年后，迈克.本尼特已经了解到了这一点：特别是对于中小企业来说，他们更需要一个逐步实施的层次，而不是一个笼统的轮廓，因此，这种衡量也就出现了五个层次：
第一，要确定企业的经营战略、形式或情况。公司的目标和战略是什么？哪些因素将驱动公司的经营和发展？同时，在这种背景下公司又面临着什么样的市场或者行业形势，行业的龙头企业已经采取了什么行动，作为同行业的自身而言，自己的企业又是处在什么水平？只有先对这些情况了解了，作为企业的决策者才能有一个确定的人力资源战略。
如果你只是想做一个二流的企业，那么你就不必要去与龙头企业竞争最尖端的人才；如果你现在只是一个制造工厂并希望不做改变，那么，企业内的有研发能的人才要离去你就不必要挽留，相反，你要对那些成熟的技术工人提提工资；当然，如果你要在未来成为一个跨国性百年企业，当然，现在要做的就不仅仅是挽留研发人才，还要努力地去培养更多，这取决于企业的战略。当然，战略是一个层面，能否实施还要看其他的几个情况：譬如，目前企业内员工的敬业情况如何？公司的竞争优势怎样？公司给员工提供了那些承诺？最后，作为一个企业内人力资源战略的制定者，你自己又是如何评定、描述自己公司内的劳动力环境？当然，这种描述一定要保证是一种理性的，而非自慰式的！
第二，要明确期望的成果和衡量的指标。在经济迅速发展的换下，员工中越是有才干，越是能够为企业的稳定做出表率，甚至是一种中流砥柱作用的员工越是在企业当中有着其潜在的影响，他们的六十带给企业的冲击将是内心的冲击，而不是分崩离析的。但却有可能为分崩离析创造最关键的要素。因此，在作出明确的期望成果的时候，这种衡量的指标应该更多地把坐标设到这些人的身上，这适合二八定律，也就是一个留用率的问题，它将影响到企业在人才市场上的反馈程度；
另外，就是因此而产生的财务目标、敬业度以及声誉；当然，人才的存留最终是为了保证客户的满意度，如果你的的人在外界特别是在你要对对应的客户当中难以获得应有的满意，那么一切都是乌有，比尔盖兹说过，速度,是下一世纪企业经营的成功关键因素，同样，生产率也是衡量一个企业客户满意度以及企业自身发展的关键因素，这种衡量指标的树立必须明确。
第三，要架构与战略一致的流程。在确定战略与明确目标之后，企业面临的是一个流程的架构问题，在这个方面，国际翰威特咨询公司提出了一个三棱镜模式。在这个相当于金字塔的模型上面，从下到上依次排列着：合法性、沟通、薪酬、绩效与敬业度、领导和高层管理人员进程。
迈克.本尼特表示，在这么一个近似金字塔的模型上，其中，最为重要的就是以如何与你的员工进行沟通，因为，员工不可能与高层同步地理解企业战略，你也没有理由要求员工在拿着员工级别的工资的情况下，却有着与高层一致的迅速地对站鲁厄的理解或执行的积极性，否则，它就不会使你的员工。因此，沟通是很重要的，即使是你也知道员工已经很好地理解了你的意图，你还是要输出这个沟通的态度。然后，在这个基础上才能谈到你的薪酬对他的促进作用，从而由此产生企业的绩效与员工的敬业度，最后从这些累积的砖块石头上砌成领导和管理人员的前进进程。因此，作为人力资源管理的一块，企业永远不要忽视沟通的重要性。
第四，实施流程。这首先要考虑到实施之后的影响，以及如何实施才能做到更好。企业需要时间更需要艺术去实施。迈克.本尼特强调，在这个过程中，还要注意一个平衡的问题，很多企业在发展比较迅速的情况下，就产生了一种单纯的重视财务指标的弊病，重视财务不是不行，但也不可忽视员工的敬业程度，如果让员工在一个更敬业的平台上，那么，企业就能获得更好的利润，并能为企业在遭遇到困难的时候，共度时艰。
第五，衡量和监控结果和敬业度。结果和敬业度是两个砝码，对于一个要持续发展的企业来说，不要试图去选择他们中的任何一个，而是要努力地同时去实现这两个目标。任何一个不可同时实现的领导或者员工也许就会出现在被裁撤的边缘。
如何才成为最佳雇主
任用企业内最优势的人才做管理层人员就是正确的吗？答案是：NO！
迈克.本尼特表示，对于企业的管理层来说，一般的想法主要是这么一个流程：任用企业内最优秀的领导，也就是说注重公司内最优秀的人才；然后明确高层管理人员的进程，从而重新确定领导期望，包括是什么以及怎么做的问题；最后，积极公开而全面的进行沟通，也就是说最后才开始由上而下的帮助员工了解公司经营情况，与员工分享经营成果。这似乎没有什么错误，相当长的时间里，相当多的公司正是这样做的，并且现在也是这样做着。
但是，迈克强调，根据翰威特的一个全球“关于什么才是全球最佳雇主”的调查来看，事实却不是这个样子，这些全球最佳的雇主们首先要做的是重新安排那些对经营发展产生负面影响的领导，然后在确保高层管理人员能够统一认识的情况下，在适当的时候重新设计奖励、激励计划与方案，最后，按排公司那最优秀的领导事实沟通计划，同时确保他们已经做好了沟通准备。
作为最佳雇主，他们比较注意确保评估流程能够帮助他们确定公司内最优秀的人才，从而监控、指导或者移走那些领导技能低下的管理人员，当然，这种评估的程序也就是我们前面所叙述的五条，这是一个在发展的环境下所作的评估，而不是闭门造车或者是企业在倒退或濒临倒闭的情况下。任用了这些被评估出的最优秀的人才之后，就要让这些高层管理人员明确它们的进程——明确近期目标和战略含义，这有赖于更频繁地召开高层管理人员会议，以便于使战略进程清晰。经过这两个关口之后，管理层人员已经基本达到明确需要传递那些核心信息，并意识到保持信息传递的一致性的重要；而对企业的CEO来说，也就此可以明确公司哪些人具有权威影响，从而利用他们沟通核心信息，从而发现公司内高潜能人员并与他们会面，然后使他们参与到公司的机密层次并参与企业制定解决方案，这才能称得上是积极、公开面的全面的沟通。
以内部为焦点，员工容易墨守成规。以外部为焦点，才会使企业每个人都清楚知道企业存在的意义及价值。而企业的每一个人对另外的一个人来说都是外界，好的领导就是要把这个外界融合到一起，并通过一定的程序按照一定的战略分为各个层次，而不是按照你的好恶，在迅速发展的企业当中，作为领导者要善于打破心中的设限与小团体意识，已发展的战略来甄别人才，否则，以创业时的眼光来关爱创业时的人才，那么，你的企业将永远颠簸在马背上。