第一，设立主管的目的，就是要解决部门的问题，但什么是“问题”必须先认清。为适应外在环境的快速变化，管理者应具有高敏感度的意识，以体验组织内外部环境的变化，进而突显问题点。
同时，管理者不只要启发部属的问题意识，本身更要有问题意识，创造一个启发性的工作环境，才能对问题的发生迎刃而解。问题的解决与分析应该从组织部门定位属性、职务内容的分析以及工作方法改善三方面着手，才能毕其功于一役。
当问题有所变化时，管理者应思考如何从众多的想法与解决方案之中，发觉真正好的意见，并运用科学的方法解决，当然整体推动的动力来源，还是有赖管理者具有达成目标的雄心。
第二，主管的工作就是管理功能循环，因此有必要遵守管理程序的过程，才能收到具体的工作成果，如果采取跳跃式管理或方法运用不当，不但工作流程阻碍不顺畅，也无法收到预期的效果。
依照企业管理的理论与实务，在管理循环过程中，主管应先对自身负责的工作制订可供参考的计划再实施，但因为计划有时不如变化，因此管理者为达成目的有必要安排部属的协助与参与，并给予部属适当的命令，实施过程或实施后，还必须针对所设定的目标、方针与计划等基准进行检讨，一旦发现与当初设定标准产生异常，就要采取必要措施，为使组织内的工作顺利进行，还需与上司、部门以及部属保持紧密的网络协调。
第三，管理者是否称职，主要是依据部属的工作成果予以评估，此项意义表示培育部属提升工作能力的表现，是主管责无旁贷的责任。培养部属有两个关键点，首先是培育部属要有所为，是PCDA的管理循环；其次培育的执行要有正确的起步，从第一天进入企业做好准备，配合平常OJT（On-Job-Training）在职训练，才能使部属培育发挥最大的功效。
第四，组织是由不同的个体组成，个体行为与其说是理性基础，不如说感性支配的成分比较多，身为组织运作关键人物的管理者，必须先体认部属也是一个“人”，有其个别需求，需求不满会引发反向行为，也会引起主管的头痛，因此如何启发部属具有良好的态度与正确处理人事问题，促进组织运作活性化，建立团队共识，是主管必备的管理技巧。