360度反馈是否适合国内企业？ |
360度反馈在西方国家很多的企业里，被视为作员工业绩评估的很好工具，并在运用过程中取得相当的实效。最近几年，那业绩评估工具引进我国后，很多企业也纷纷拿来使用。那么效果如何呢？笔者作为人力资源咨询公司的总经理及咨询师的双重身分，经常接触各类企业，就此话题曾开过专题讨论会、通过问卷方式等进行过调研，在咨询过程中也积累一定的案例，现发表一下个人观点： 360度反馈本身是个科学的工具。员工的业绩往往是通过企业外部环境、内部环境及个人因素三方面转换的结果。由于不同角色的定位与评价维度不一样，所以对员工的业绩评估往往也有认识上的差距。通过360度反馈，由于信息的周全性能覆盖员工产生业绩影响的各方面；由于平等的利益驱动和制衡杠杆，对员工业绩的看法呈现平面化的趋同感；由于涉及评价者是组织发展的不同利益者，有利于决策者及执行者对员工业绩管理的全面考量；由于员工业绩的信息透明度及员工自身高素质，有利于组织尽可能减少考评成本。所以360度反馈不论对组织、对同事、对员工、对上司对客户，不论对培训、对薪资、对业绩管理、对组织发展、对人力资源竞争力、员工职业生涯发展，都很大益处。如下图所示：
但现在国内很多企业之所以觉得效果事倍功半，我觉得主要是如下原因， 1、 考评主体角色弱化，（1）很多考评人认为自己既是考评人，又是被考评人，觉得没有必要“为难人”、“与人方面就是与己方便”，所以就“高抬贵手”；（2）习惯于被动考评，自己考评别人内心觉得别扭，所以草率行事；（3）缺少考评培训，缺乏考评技能，尽管主观很努力但不得其要领，往往显得力不从心；（4）公私兼顾，感情用事，考评过程中人际关系因素渗透其中，结果不是很客观公正。由于较大部分的考评者“走过场”，导致了360度反馈的信息尽管很多，但有效信息与无效信息难于区分。 2、 考评内容不对称，（1）由于管理水准等问题，各考评人掌握信息不对称，甚至出现面对无效信息而茫然的个别现象；（2）由于作业流程导向在企业内被行政权力导向所主导，各考评人的信息掌握凭感性认识、印象分替代实际动态信息；（3）由于工作信息没有用局域网、电脑、台账等有效工具连续记录，考评人受到近因效应、晕轮效应、慈善效应等影响出现对无效信息的评估；（4）由于自身素质与技能原因，考评人往往看到被考评人的显性信息，或者无从了解其隐性信息，从而得出不完整甚至是有缺陷的判断。 3、 考评成本过大，（1）360度反馈得益于考评人的精力专注与时间投入，但实际情况往往“因工作忙”等态度问题出现投入不一、重视不一现象，成本大但收益小；（2）由于普遍对该考评工具缺乏了解，在具体使用过程中，因考评技能低下所致，导致费时费力但整体效果不佳；（3）从考评准备到考评结束，工作量大、员工涉及面广、周期长，动用企业资源很多，但由于受到考评周期影响，往往上一期刚考评结束接着又要开始准备下一轮的考评准备，员工情绪大受影响，疲于考评正常工作也受影响。 4、 受考评环境影响，（1）因为企业自身原因，某些领导看到考评结果后，出于各方面考虑及平衡，对业绩评估结果进行“平衡”“微调”“修饰”，从而影响员工考评积极性；（2）由于人际关系复杂等原因，考评人对考评的出发点及动机进行了“修改”，结果造成不是对员工业绩的评价，而是转变为对员工本人的评价；（3）在360度反馈以外，另搞一套甚至几套评价体系并与之冲突，如上级部门要求的述职报告、党团系统、集团系统等的其它评估，从而导致不同员工适应不同评价系统，使组织的整体业绩评估受到冲击。（4）不连续性，一些员工告诉我，我们单位经常换领导人的，一人搞一套评价体系，我们没有必要太认真，说不准没过多久这套工具就不适用了。 5、 绩效管理跟不上。很多企业觉得绩效评估相对而言是简单的，关键是如何进行可操作性的绩效管理。假如只是通过考评使员工得到多少奖金等个人利益的重新分配，那还不如考评简单些好。问题是现在很多企业领导人观念很新、积极性很高，希望通过360度反馈使员工的业绩提高，但企业本身又没有能力解决之。要么是人力资源部没有系统的绩效管理方案、要么单位领导还是按其原来管理模式管理（如不喜欢培养人才等）、要么企业没有提供改善人力资源能力建设的配置资源（如人才培养计划等）、要么企业整体效益不好，不管如何考评有能力的人才还是照跳槽……由于没有明显的绩效改善使员工们对360度热情日益减低。 因此，要使用360度反馈这种业绩评级工具，作为企业首先要具备一定条件。根据我为企业咨询经验，总结如下几点： 1、 通过培训提升全员考评技能。很多企业以职务高考评职务低的方式觉得天经地义。其实对员工考评首先要了解到它是一门技能，不掌握技能进行考评就象没驾驶证就开车，那是很危险的，但有些人以“官大一级压死人”“财产是我的我就有考评权”等传统思想指导自己的考评工作，影响了大多数考评人的积极性及正视对待。只有全员掌握了考评技能，才有可能使360度反馈做到公开、公平、公正。很多员工通过培训并掌握了考评技能后，才感到考评的要领并意识到自己以前考评的缺陷性，这是我为每一家企业做完考评培训后调查得出的几乎一致的共识。 2、 根据先易后难程度逐步推广360度反馈。每家企业员工及干部的素质是不一样的，但对360度反馈一步到位往往效果适得其反。我主张根据先易后难程度逐步推广。如刚开始时由主管后，然后先自评再主管评，再次是自评、同事评、主管评，再其次是自评、同事评、主管评、客户评。并每阶段的考评工作要及时沟通、评估，主要大家觉得该阶段成果巩固后才递进深入，“循序渐进、环环扣紧、踏实纠偏、共同进步”是我对该建议的十六字总结。 3、 借助于局域网等高科技手段使员工信息分享。如把考评流程、考评要点、考评周期要求、考评表格等在内部网里可以随时提供，让每位员工的工作计划、成果记录、人事记录、工作进度表等让员工们一目了然，这样一来有助于不同考评者根据自己角色及其价值判断对员工进行考评，做到有根有据、有的放矢。同时在互动沟通中也可以在对称信息中讨论，容易达成一致意见。 4、 结合员工职业生涯规划，注重绩效评估。不管任何考评者，在对该员工考评时，不仅要了解该员工的岗位说明书、工作内容等固化信息，更要了解其职业发展轨迹、生涯规划等定向信息。只有这样才能使每位考评者从更深层次考评及判断员工的业绩及对其较长时间段内的驱动作用，因为考评者不仅是被考评者的评价者，更是被考评者的指导者。唯有如此才能使员工多方向了解自己不足及及时改进自己的绩效管理与绩效提升。 5、 建立企业内部的业绩考评价值观。使每位员工了解企业对员工的短期、中期、长期业绩期盼是什么？使每位员工了解企业对员工的考评价值观是什么（如是销售额还是利润率，是竞争力还是市场占有率，是劳动负荷率还是技能提升等）。业绩考评价值观的统一，使考评者根据组织发展需要，尽可能减少主观判断，以企业共性价值判断员工业绩，也有利于彼此之间的可比性，更能提升组织业绩质量的整体提高。 6、 各考评者根据其角色定位，对反馈信息应有所侧重。很多企业对360度反馈有个误区，就是把同一内容让不同考评者分别考评，如工作内容、工作态度等。由于各考评者对被考评者的隶属关系、关联性、接触频率等不同的，同一要素让不同考评者考评其本身就欠科学。而是根据被考评者产生业绩的各要素让最有发言权的考评者考评，如对外沟通能力一般让客户考评，对内沟通能力让其同事考评，工作执行情况让涉及布置及检查工作的人考评……然后再根据其自评及主管的双向确认、印证，对其进行全方位的评估。 综上所述，360度反馈确实是个很科学合理的业绩考评工具，但作为企业不应仅仅看到其所产生的作用，更应了解掌握该工具的基本条件，并根据自身企业实际情况，因地制宜地提供企业内部资源，积极有效的制定相应措施，逐步推行该工具的使用，才可能产生应有的效果期盼。 |
