Sub： 2003年8月9日以來的工作總結
這是我第一份工作，是我第一份工作第100天時完成的總結。在這100天中我結識了一位對我幫助很大的朋友，因工作變動以後一起共事的可能很小，所以這份總結我更願意把它當成一份心念上的交流和禮物。祝我們健康、快樂！
原來的筆記都刪去，重新開始。
也許是因爲諸多因素的變化，我以前也是沒想到自己會是這樣願意寫東西的，可能是想表達自己想法的意念太強烈了？而且知道自己寫的東西還有人閲讀，這份賣力也是自然而然的產生並促使我仔細去琢磨，遣詞造句地編織自己的念頭。忽然之間，也好像能夠對“創作欲望”這個詞有一點點更深的理解。好像真的是這樣，許多事情在恍然大悟之後產生的感慨原來都是那些亙古不變的老理。比如現在，真的覺得“理解”是值得“萬歲”的。
正式工作已經第100天的今天，我想，真正能指導我們前行的應該是自己的心。
我對人力資源與人力資源管理的理解
下定義需要非常嚴密的邏輯、非常精準的詞語，並不是簡單說一句話那麽普通而隨意。所以在進行接下來的論述之前，有必要闡明“人力資源”和“人力資源管理”的概念。
通常，人力資源被理解為以人力形式存在的一種經濟資源，其投入到生産活動中並與物質資源相結合，即能爲社會創造出新的物質財富。人力資源的本質是人的能力，與人本身是不同的概念，重視的是因人的能力創造出來的價值，甚至尚未投入的能創造價值的能力，也包括在其中。在現實中，人力資源的概念在技術含量越高的組織中越受到重視，而且同時也為整個社會廣泛關注。這一點對於人資工作者來説，應該是個很好的消息。
但是，可以這樣想嗎：越是被著重地強調，越是説明這一問題在實際中的尷尬和困難？我認爲在一定程度上這個假設是成立的。這正是“人力資源管理”的困境。在人力資源和組織績效之間，人力資源管理絕對是橋梁般的中間變量。如何運用好這樣的資源，如何持續的運用這樣的資源，如何使這樣的資源不斷的增值，這是“人力資源管理”所要面對的問題，也是人資工作者頭痛的地方。當然，就像這個世界一樣，正是因爲人的不定性、能動性和難控性共存，人力資源管理同時也充滿了靈活、多變、豐富的元素，另一種“痛並快樂著”。
在有關人力資源管理的書籍中，通常有提到以下幾個問題：人力資源管理的角色與轉變、人力資源管理的策略與功能、人力資源管理的爭議與未來。爭議和未來太遙遠，是學者們討論的話題；策略和功能太具體，是具體開展人資工作時要動腦筋的手段；那角色和轉變呢。經常會有人呼籲人力資源管理提到“戰略”的高度，把人力資源的戰略和行爲和經營戰略結合起來，人力資源管理被賦予了“戰略夥伴”的角色；同時人力資源管理被要求設計和提供有效並快捷的人力資源流程，必須要成爲“職能專家”；人力資源管理同樣要成爲“員工的支持者”，要維持員工和組織之間的心靈契約，關注員工日常關心的問題和需求；最後，人力資源管理要承前啓後，在尊重組織傳統和歷史的同時，為未來的競爭，不斷具備新的觀念和行動。
有關幾個角色的敍述，其實我認爲最應該對人力資源管理進行了解和學習的是組織的決策者。決策者對於“人力資源”的理解和前提定位，直接影響人力資源管理理念的實施。資本還是成本？是成本，處處要壓縮、要節流，對員工應有的權益是能省則省、能扣就扣、能躲就躲；是資本，對員工的花費變成了投資，創造開源的可能。當然，企業並不是慈善機構，不同行業的利潤基礎不同，國家法律如果嚴格遵循可能連更基本的權益也不能保障（雖然我心裏十分不願意寫這句話，但是我想在中國的現實中這很有可能，我雖覺得不應該但又只能無奈）。但是我認爲，企業主對於“人力資源”的理解是能夠通過員工待遇略知一二的。話題跑遠了，只有當企業主重視並給與人力資源主管充分變革的權力時，人力資源管理的種種優勢才有可能得以實現。確立了地位，才有資格談論角色、策略和未來。
一個公式
商場如戰場。形容一個企業生存的根本決定因素，一般會用“競爭力”或者“核心競爭力”這個詞，但是我認爲這個詞不如“戰鬥力”直接。某次在看論黃金聖斗士強弱的漫畫評論時，發現了一個公式，我個人認爲非常之有道理。
战力＝实力×战斗意志
它涉及几个我们平时耳熟能详，但对其意义却未必了然于心的几个概念。簡單的查找之後，了解到这是被视为西方近代军事理论的鼻祖，普鲁士军事理论家克劳塞维茨（1780-1830）在他的军事名著《战争论》中所提出的一个重要公式。它所涉及的三个概念，隐含的定语都是“军队”。战力指的是军队的作战能力，即军队在实战中表现出来的打击敌人，争取胜利的能力；实力指的是军队的物质上的能力（物质力量），如军队兵种，数量，装备，训练，体力，作战技巧，等等；战斗意志指的是军队精神上的能力（精神力量），如勇气，意志，决断，胆量，坚忍（精神耐力）等等。
由上面这个公式可以看到，直接与战斗胜负相关的，是战力。在战斗中，战力较强的军队容易获得胜利。战力与实力有关，但实力并不是直接影响胜负的因素，戰鬥意志也許也能有極大的決定作用。
我想這個公式對於企業人力資源同樣適用。實力，是員工本身的專業知識和個人能力，也包括進入組織後由組織鍛煉出來的各種技能。管理者要根據組織的目標和藍圖去尋找與之相符合的人員並不斷給與培訓以求其知識、能力、技能的增加。戰鬥意志，可能是更接近企業文化的精神氛圍，不排除組織領導者個人魅力的巨大作用，包括團隊中的合作與溝通（這對於組織來説更爲重要）。同時正如意志依附於物質產生一樣，這樣的戰鬥意志同樣要有相適應的物質刺激為依托，這是很現實的事情。（插敘一段，生存畢竟是前提。在傳統的思維模式和生活模式下，普通的勞動者可能更看重物質層面上的東西。）無論“實力”，還是“戰鬥意志”，其保持和持續增長都是適當的人力資源管理政策和措施與每個人作用後產生的合力。
任何團體也有優良中差，軍隊或者可以通過嚴格的紀律和殘酷的指標來約束士兵，而對於企業，我認爲應該更狡猾一點，圓滑一些，更多運用略帶強制性的手段，使員工心甘情願地導向共同的價值觀念，強硬的制度可能會有產生逆反和厭惡情緒的可能，反而不利。當然，我想這樣的假設也許在人員素質平均較高的狀況下實施，可能才有更有效果。但是不管怎樣，軟硬兼施，不失爲上策。
在一個經濟組織中工作，最高目標就是使這個經濟組織利益最大化，這是任何一個經濟組織的任何工作的前提。人力資源管理就是要使人力資源的效益最大化，所以要分清資源的優質和劣質。首先可以肯定的是，全是人才或者庸人都是不可能的。關鍵在於在組織内部形成人力資源的良性循環流動，保持一個最佳效益點的平衡。（類似於生物圈的平衡一樣，相互促進方能發展）我想這還需要有充分的論證和研究，才能從技術上予以實施。
我對人力資源管理者的認識
確立了人力資源管理的地位，明確里人力資源管理的對象，那實施人力資源管理的主體有應該具備怎樣的能力呢？人資工作確實可替代性很強，尤其是在人事行政部分。但是在有明晰的流程之後，個體人的可替代對於組織來説可是件好事情。其實每份工作都是一樣，我想當由自己把工作變成可替代的時候，或許就進入了更高的一個層級了。關鍵是能否做到專業？這是任何一份工作可能做成事業的根本。
目前爲止我所理解的人力資源工作，從知識方面來説，綜合性很強。除了人力資源管理的專業理論和技術知識，對於法律、心理學、統計學、會計學、經濟學以至所在組織的行業專業知識，都應該有所涉獵，甚至包括政治。對人資工作者的能力要求是在其具備知識的基礎上，有很好的領悟能力和判斷力,而且應能對所在行業、所在企業的狀況有所了解，對其發展前景有所把握，這樣一能快速地融入組織（不是外行），二能對組織發展有自己的判斷，能與經營層一起分析，不至於盲從。
可能我的專業的緣故，不由得總是聯係到會計。人力資源管理部門通常被當作費用支出部門，這一點在某種程度上影響到人資部門在組織中的地位。所以人資部門怎樣為組織創造價值，相信是每個人資工作者在思考的問題，引入人力資源會計的觀點應該是一個方向，但是相信需要一個過程。在將“人力資本”概念深入體現之前，恐怕更多的應該重視“人力成本”。所以我想人資工作者應該時時把握成本概念，設計的任何一項人事政策或者措施，均會牽涉到人力成本的變動。（這裡要説明一點，我始終不贊成因爲一味的降低成本而不做一些必要的行爲，或者做一些偷工減料甚至是過度壓縮成本的動作。成本的支出是必然的，關鍵是投入和產出是否成比例，是否值得，如果回答是，我認爲就應該去花這個錢。）所以人資工作者在進行一項比較重要的任務時，不妨以項目管理的角度將此任務的投入和產出以數字説明，相信也是對自己成績的一個有力説明。
人力資源管理同樣有的假設
會計假設有四點：持續經營、會計主體、貨幣計量和會計分期。我認爲這同樣適用於人力資源管理。
持續經營，這直接關係到人力資源環境的穩定，也是一切人事政策和措施開展的前提。一個體系關係明確的組織，則應注意的是穩定和靈活的調和。但仍是基於對組織狀態的分析。穩定是根本，朝令夕改讓人無所適從，使組織凝聚力下降；靈活是必要的改進和補充，適應新的情況作出適時的調整。穩定的是原則，靈活的是手段。我認爲這一點在一個大型組織中更爲重要。就像一個體形龐大的動物，其每次挪動身體，體内的能量消耗是很大的，可能並不低於其從外界攝入的能量。同樣的道理，組織發展到比較龐大的狀態時，必然要進行一定的機構改建，這時候最好能保持住原則的穩定，以減低組織重整帶來的内耗和衝擊。這裡的原則，我也不能說得很明白，如果是一個獨立核算的經濟實體内部調整，我想可以堅持原有的組織人力資源管理原則，待重整穩定後繼續靈活調整。但是若是不同的獨立核算的經濟實體之間，就如同兼併一樣，有強勢弱勢的差別。
會計主體，對於人力資源管理可能需改名為“工作對象”，我想就勿庸多言了。但要注意的是，人資的工作對象應該有兩個：一個是虛擬的組織，一個是具體的個人。人資既要站在組織的立場上，也要為員工發言，起到中間橋梁的作用。這一點其實是很難的。
貨幣計量，人力資源管理同樣也需要這樣的假設，同時根據人力這一資源的特點，還應該有可量化和不可量化的區分。可量化計量，用實體的數據説明；不可量化計量，同樣可以用數字説明，只不過這裡的數字只是一個符號而已，但只要比對基礎一致，相對數字之間也是可以互為比較的。我認爲貨幣計量這一點對於人力資源管理發展非常重要，因爲有根據才容易信服。
會計分期，對應的即為“工作分期”。或許可以通過組織人力資源流動的期間、組織經營的期間劃分一個人力資源的盤點分期，對每一分期内的人力資源狀況作以總結和預計，也就是把通常的年底總結在作細緻些。
對於以上的假設，我最認同的是持續經營和貨幣計量，一個是人資工作的前提和保障，一個是人資工作發展的依據和未來。
組織的人力資源管理工作
組織在整個集團中是平均學歷最高，而且人員畢業院校均在全國排名比較靠前，所以人力資源還是比較優質的。但是人員的惰性也很大，中層管理層的積極程度不高，我認爲這是一個瓶頸。當然不能忽視外資企業里中外籍和中籍人員的心態差別。因爲不了解其他國別外資企業中國外員工和國内員工的差別，所以在這個問題上的發言可能沒有大多的可操作性。（這是個政治問題的外延，所以就像在商言商的説法一樣，在生活中討論政治問題是件很痛苦的事情。）不能否認，中國經濟在發展，但是文明程度並沒有像生活習慣一樣成爲大多數人的一部分，事實上説不定還有作秀的成分。所以以強制性的措施為導向，高階的主管在管理營運事務的同時，精力也應更偏重於整個人力資源環境的治理（而這正是一個長期或者不能迅速回報的過程），使人員從被動到主動，到自覺自發，這也許才能進入“文化”的最佳狀態。
高層主管的意願，我認爲對於這個組織來説確實是意義重大，但是同時也感到中層力量的薄弱。但是，若是組織還存續的話，就有實現願望的可能。現在，或許只能說遺憾了。失敗在於一開始就沒能成爲獨立核算的經濟單位，我認爲這是組織被拆分的根本原因。現在說“要是”這樣的話已經意義不大了，但是對於任何一個可以用團體來形容的組織、人群、階層以至國家，經濟能力絕對是基礎。經濟不獨立，政治就不能獨立，就沒有發言權和決定權。好的，可能生活就是這樣，因爲沒有機會實現，才會去想象那可能的美好吧。
工作説明書的建立，通過它的應用，我才體會到它的功能。這也是我很高興的一點。回顧整個工作説明書的建立過程，我想唯一的浪費點可能在於開始初期的時間成本，我們一直在尋找由人資直接寫出工作説明書的辦法，事實證明這一點是不可行的；要各職務的實際工作人員寫，也不可行，因爲人力資源管理理論和實際狀況是有差別的。因此我們找到了綜合的方式，但時間可能長了一些。不過反過來一想，這正好也是一個了解組織的機會，同時也幫助我們對人資有進一步的定位：方法、表格、制度框架的提供者，而内容因組織而異。在計算重要程度、頻率的權重時，遇到了很大的困難，後因爲時間的緣故被迫改變初衷。不能說遺憾，因爲有幾個關鍵的障礙不能逾越。各個單位的產品不同，相應的工作内容不同；腦力活動是整個部門工作的特點，無法固定時段作固定的工作；個人理解上差異的調和難以達到，產生權威的結論。等等。關鍵在於，我們需要的是時間，這些障礙是可以化解的。已確定產出的成果：XX單位的工作説明書和產品標準作業流程，我看著它們的時候，心裏還是很開心的。而且在這些成果也在績效考核中發揮到了作用。
績效考核，其實在初期最困擾我的是績效考核的目的，可以說本年度的績效考核結束後，我想我的這個問題也未能解答。因爲這是一次短期行爲，可以說目的在於如何比較公平的瓜分績效獎金。從這一點想在某種程度上此次績效考核已經失去它本身的意義和價值，讓人沮喪。當然在運作時，大家通力合作的感覺還是挺好的，人資這邊的努力也得到了承認。但是績效考核的質量如何不僅僅取決於指標、比例和制度，也取決於參與者的態度，很可惜，不是所有人都明白“尊重他人的勞動也是尊重自己”的道理。
招募、教育訓練和薪資管理，是的，人資的一切工作都必須與組織的目標緊緊相連。這裡我只是想說在這個團隊中，大家都是努力的。在離開大學之後，我又一次感到自己的成長，只是這一次覺得有點沉重和痛苦，可能是真正面對生活和社會的緣故。從隊友身上，我也學到了很多。就像打籃球一樣，只是可惜現在得換球場了。
但，不管怎麽說，了解更多的事物本來就是我的心願，所以，任何時候，希望都在前方。
其實在寫上面的文字時，我的心里感覺也是滿複雜的，不時的在想是否有意義，寫的其實都是些太過空泛的話。後來，我改變了想法。一個是不能因爲外部的因素盲目的改變自己，起碼要為自己的想法做出努力，才不至於回頭由空想那些未能實現的美好；第二呢，我更願意把這份報告看成是一次交流，所以在報告後段的敍述就口語了很多。
可能，我們一直在思考“價值”的問題。人和人不同，至少我認爲這對於我是有意義的，至少是現在。其實說這樣的話也正説明我自己心中的動搖。
學習才剛剛開始。