施正祥
笔者作为一名咨询顾问，已为六十多家各类企业做过咨询项目，作为咨询公司的总经理也服务多年。作为本土化的一家人力资源专业咨询公司，如何在竞争激烈的市场上争取客户并保证咨询质量是我一直深思熟的问题。结合实战经验有如下心得。
一、各项目阶段的工作要点与行为特征。
阶段
问题
特征
定位
建立有效的忠信
以客户为中心
根据对方调整自己的心态
建立信任
商定关系的规则
确认
澄清咨询问题
以问题中心
建立战略
理解环境框架
建立合作信任关系
分析研究
实施既定的战略
以战略为中心
修正和实验
执行相互支持的角色
加深理解
解决方案
评价项目成果
以质量为中心
结束咨询项目
评价后续活动
汇报成果
二、介入和角色的确定
咨询介入的模式
咨询形式或模式，往往会根据各自对客户—咨询顾问关系的显性或隐性假设观点，指定或建议咨询介入的模式。
权威式介入具有下述特性：
·指令性：指导、建议、推荐、要求
·信息性：告知、解释、说明、反馈
·对抗性：反驳、不同意、提出挑战性问题、提高客户的关注程度
推动式介入具有下述特征：
·理顺：减轻压力、自然延伸、鼓励对方表达情感、运用幽默
·催化：运用自我发现的结构、开放/封闭的问题、反思、总结
·支持：评价、肯定、欣赏、表达自己的担心、欢迎
作为成功的咨询顾问，他们担当着专家、顾问、销售人员、培训者不同角色。有成效的咨询顾问标准要求您有一个非常清晰的身份形象，甚至几种不同身份形象或角色。而客户很可能也会有多重角色，如：理事、面临经营问题、合同签订者、倡导者、管理者、下属等。作为咨询顾问，我们最好是尽早确认客户系统中每一个角色。
作为每种角色都有其特定的内涵。
专家
“专家”：通过在某一个专家技能领域中展现相应的知识的高水平的能力，来实现价值的增值。咨询顾问的专家技能可能与具体内容有关，也可能与过程有关，而且当咨询顾问因为这种角色而被客户雇请的时候，或者当咨询顾问站在这个角色立场上的时候，他们的话就很有权威性，就可能会采用规范性介入模式、信息性介入模式，偶尔也会采用对抗性模式。
顾问
顾问角色在咨询顾问群体中变得越来越普遍了。顾问角色往往会关注释放个人的内在潜能，或者帮助客户解决问题从而满足客户的要求。咨询介入的特点将主要是支持、催化、理顺。
倡导者
很多咨询顾问得到客户的雇请都是因为他们拥有自己的诀窍，客户需要这些诀窍，客户需要这些诀窍来帮助自己设计解决的问题方案。咨询顾问的倡导来支持和增援组织中的相关人员，咨询顾问必须谙熟各种施加影响的战略的行为。我们发现，支持性咨询介入模式（从明显的价值立场出发并且在客户需求的引导下）是最强有力和符合道德标准和影响模式，尤其是在合作关系的情境下。
教练/教育者
从咨询顾问把学识和专家技能转移给客户，已经成为成功咨询活动的关键标杆和基准；教练/教育者角色的关键是专家技能已经从教转达向学。尤其是对实验学习过程、有关工作本身的学习过程以现在组织学习过程。除了洞察学习机会和设计学习过程的能力之外，教练/教育者角色更需要谙熟各种咨询介入方式，谙熟权威模式和促进式模式。
研究者
在传统的研究中，研究人员进行数据的收集和分析，然后提交给客户，让客户自己去实施。在研究过程中，建立研究能力以及维持一种合作性的客户—咨询顾问关系是非常复杂。早期，从研究的过程来看，往往具有指令性特征，从研究的内容来看，往往具有促进特征。之后，随着研究能力的建立与和谐的学习群体的形成，咨询顾问的介入方式将基本上以支持和催化的风格出现。
促进者
促进者角色常常被称作“过程专家”。促进者这个角色主要关心的是：人与人之间的动态特性、群体与群体之间的动态特性与组织动态特性，集体学习以及必要的相应在变革。在促进者角色情境下，咨询顾问帮助客户理解自己所面临的问题的困境，加强他们解决问题的创造性和有效性。促进者角色所具有的特征是催化，自己所面临的问题的方法和价值观转移给客户。促进者角色有效运作的必要条件是：客户与咨询顾问之间的和善关系、信任、共鸣和开放。
三、进入阶段的目的
进入阶段有很多具体的目的，下面的清单分别罗列了客户和咨询公司的目的
咨询公司的角度
客户的角度
·从咨询项目中获取经济利益
·从咨询介入所产生的结果中获取经济利益
·理解客户所面临的真正问题
·寻找同自己的理解一致的咨询公司的观点
·确保咨询公司有能力提供优秀的咨询服务
·了解咨询公司的能力
·说服客户相信自己就是客户的选择
·使自己相信相应的咨询公司就是最佳侯选，能够提供所期望的价值
·签订有关付费用法律合同
·签订一个使咨询能够产生期望效果的法律合同
·即便投标不成功也要建立公司的声誉
·加强自己的判断：相应的公司就是最合适的侯选对象
四、进入阶段的各个阶段
进入阶段的四个主要阶段以及相应阶段所需要的技能列于下表
阶段
必要的技能
1、对问题陈列及其范围达成协议
·积极倾听
·提问有效
·理解业务
·模糊情形的概念化
·能够同客户和谐相处
·职业销售
·澄清
·解决问题的技能
·创造性思维
·谈判（某些情形下）
2、项目规划
·形成概念
·清晰结构
·理解咨询公司的资源的能力
·项目管理
3、准备项目建议书
·确定范围
·估计时间和成本
·项目建议书撰写
·合同法
4、演示说明项目建议
·演示技能
在初次会见中，不仅要尽可能多地获取有关客户问题的信息，而且还要获取相应的信息帮助咨询公司能够恰如其分地做出反应。咨询顾问应该在这次会见中尽量获取相关信息的问题点列举如下：
·接受项目建议书的决策权在谁的手中？
·谁能够对这种决策产生影响？
·客户做出抉择的过程是什么？
·项目建议书应该在什么时间之前提交？
·其他被邀请参加项目投票的公司有多少？
·客户的组织结构和框架？
·客户所界定的问题是什么？
·这个问题为什么重要？
·为什么需要雇请咨询顾问？
·客户是不是已经采取一些行动来解决相应的问题？
·项目的规模（相应问题领域中的管理者的雇员数量、相应活动的地点、活动地点的数量等）有多大？
·客户期望从咨询项目中获得的利益是什么？
·是不是存在某些报告或文件可以进一步提供相应问题的信息？
·客户期望的项目进程时间是什么？
·客户所能够提供的资源？
·客户会不会同意咨询公司获得所有信息以及接触所有层次上的管理者和雇员？
·是不是存在客户将施加而且需要进行清晰界定的限制条件？
·客户同咨询顾问进行合作能够获得什么经验？
·对咨询项目的大致价格范围是不是有共同观点？
初次会见的部分目的是让咨询顾问提供有关自己能力的细节信息。在这个阶段，咨询顾问所提出的问题表明咨询公司明白问题的复杂性，相对肤浅的解决方案和圆滑的评论来说，客户往往会对前者留下更深刻的印象。
五、准备项目建议书
下面是各种可能包括在项目建议书中的标题。
1、 相应的问题（在客户业务形势、战略和竞争地位的背景下进行描述）。
2、 项目的预期利益。
2．1咨询公司将要采用的方法
2．2这些方法的期望结果
3、 咨询公司的相应经历的人员
3．1咨询公司的经验和能力
3．2专业人员
4、 标准条款和条件
4．1专业人员费率和开支
4．2支付协定
4．3标准条款和条件
六、选择数据收据方法
咨询顾问的四个公认的信息收集方法：
·报告和文件
·个别访谈以及群体访谈
·用问卷的形式抽样调查人的经验的态度
·实地观察
报告和文件
如果报告和文件对事实保持准确性的话，那么它们很可能可以为数据的收集奠定基础。文件和报告的劣势在于：它们往往是专为某一个特写的读者撰写的，往往会假定读者已经获得了某些知识，可能跳过了很多看起来并不重要的问题，但是却对咨询顾问有着很重要的阅读价值。
访谈
访谈是获取信息的一个常见方法，因为这种方式可以允许个人之间的接触，能够获取组织中重要的主观问题；在访谈中，您应该让那些访谈的人感到他们在项目的结果作贡献。然而，访谈过程却是一个耗费时间的过程，需要巧妙周全的构建。
调查问卷
同访谈比较起来看，问卷调查并不是时间密集型的数据收集方式，可以使咨询顾问进行对比，也比访谈更加易于分析。但是，问卷调查也有劣势。人们可能会误解问卷中的问题，他们可能会感觉有压力而不会知无不言，害怕被发现；所以，所给出的答案也就是他们认为是必要的答案。同时，问卷调查几乎没有留出补充的余地。
实地观察
实地观察是一个良好的数据收集工具，绝大多数咨询几乎都在自觉地运用这一工具。这种第一手信息有着非常重要的价值，但是它的有用性却受在两个因素的限制：
·咨询顾问可能只注意他所寻找的信息。
·咨询顾问的存生往往会改变周围人们的行为
然而，实地观察仍然可以暴露有关组织和详细信息，也就是在这些详细信息中很多大问题才慢慢显露出来。
确立研究问题点
一旦数据收集起来了，需要诊断分析的问题也就更加清晰了。通常情况下，往往会出现一堆一堆的问题点。这些出现的问题点表明组织的目标的能力之间存在差距，或者组织的目标同财务业绩存在着距离。这些问题点可能表明公司正采取的战略现在已经出现了互相矛盾的地方。搜集阶段所收集起来的信息并不一定都指向同一个方向。诊断分析可以披露具体的情形。
六、以活动为基础的成本核算
德尔菲法
德尔菲往往用于解决重大问题，为规划目的服务。它既是一个诊断工具，也是一个数据收集工具。
这种工具的运用常常包括三种阶段性行为：
1、 获取对一个初始开放性问题的反应。
2、 确定这些反应之间的相对权重
3、 解释专家观点同传统观点显著不同的原因
小组过程模型
小组的分析诊断就是头脑风暴法，这种方法相对上述的辨证方法具有更大的开放性。
以小组为基础的分析诊断往往需要经验丰富的咨询顾问，他应该熟谙群体动态学。这种以小组为基础的分析诊断方法对存在强烈个人或组织冲突的情形是不适应的。
帕累托原则
帕累托原则适应于大量的问题，既定系列情形中80%的要素通常是应归因于这些因素的所有原因中的20%。帕累托原则通常还表示：少量因素、投入或事件对最终结果产生非常大的影响。很多企业的财务业绩符合这个原则：公司的大部分利润往往来自少数回款业务。因此，在咨询项目，通常的情况是：少数因素是问题形成的主要原因，是解决问题的关键。
配对比较
对相同数据中的不同因素进行配对比较从而按照他们各自的重要性进行排列，是诊断分析过程中确定重要问题点的方法。这种方法的运用可以使咨询顾问能够排除细枝末节，突出重要的难点。
力场分析
力场分析是Kurt Lewin发展的一种分析方式，是他所提出的组织变革场论中的一部分。Lewin指出，任何一个组织中，存在两种力量：
·推动变革的力量
·阻碍变革的力量
如果这两组力量的实力均衡，组织就会处于均衡状态。
如果咨询顾问要用这种方法提出变革建议（或者分析诊断为什么早就应该的变革现在还没有出现），就应该测量组织中这两组力量之间的平衡状况，从而寻找组织变革为什么没有得到推行的原因。
关键事件
关键事件技术集中关注关键的事件，来解释深入的基本问题。不管是采用问卷调查还是深入访谈作为主要的数据收集工具，其主要的目的者是为了寻找激发重在事件的关键事件。
在某些情况下，这些关键事件在组织内众所周知，但是在有此情况下，这些关键事件往往下意识地掩藏在人们的经验之中。