浅谈企业与咨询机构的关系
伴随着第三方认证业务的发展，大量的咨询机构也应运而生。限于人力、时间及精力等诸多原因，很多寻求认证的企业在质量体系的建立阶段过程中，常常希望得到外界的帮助。咨询机构往往便扮演了这一角色。那么企业究竟应当从咨询机构那里得到些什么帮助呢?我们不妨从企业寻找咨询机构的动机和需求上做一些分析。
就表象而言，企业就是要求咨询机构帮助他们建立一套质量体系，看起来很明确，实则不然。仔细推敲，企业在这方面的需求大致可分为3个方面：一是通过第三方认证；二是适合于本企业；三是注重实效。这几个方面的需求，有的是明确的，如将”通过第三方认证”写进咨询合同中，或在与咨询人员的接触中将”适合于本企业”的愿望流露出来；有的则是隐含的，既未写进咨询合同也未口头表达，如”注重实效”。不同的需求层次，对其后所带来的咨询机构的选定、咨询过程及最终质量体系的效果都会造成很大差别。因而，企业在选择咨询机构之初就应该确定自己的需求。国家技术监督局的调查情况也表明，部分获证企业业绩没有明显改善。原因是多方面的。单就认证因素即仅从认证机构那里寻找原因的话可能是不够的，这里还涉及一个企业的动机和咨询机构的作用问题。”通过认证”是对咨询机构最基本的也可以说是最低的要求。
假设企业是以通过认证为主要目的来选择咨询机构，这时对咨询机构的要求可能是了解认证的程序，熟悉认证机构的要求，对标准的理解与审核员一致，与认证机构有一定联系等。一旦开始建立体系，便以”通过认证”为最高原则，甚至以认证机构或审核员的要求为”假想敌人”，处处想着审核员会提什么要求，怎样做才能使审核员满意，好象体系就是为审核员建的。这种做法在实际工作中往往导致陷于琐碎环节而不能自拔，如设计繁杂的文件控制系统。而对体系是否适合于企业呢?效果会如何呢?却关心得不够。也有很多企业，他们在建立体系时不仅想到了通过认证，而且要求使质量体系能被员工接受，适合于他们。因为他们知道，标准的要求是统一的又是非常原则的，而各个企业因行业特点、历史背景；人员素质存在着或此或彼的差异，即使是同一个行业，也难免存在着或多或少的差别。正如去商店买衣服，漂亮衣服未必合身，但只要耐心寻找，总有一套适合你。如此一来，企业对咨询机构也提出了更高要求。这种情况下企业在选择咨询机构时更看重的是咨询人员的综合实力，如对标准的理解、工作经历及在审核或咨询方面的经验等。一句话，咨询师是否具备将ISO9000普遍原理具体应用于一个组织的管理实践的能力。要做到达一点，咨询人员必须能深刻理解ISO9000标准的原理，即强调”预防为主”的过程控制思想；在工作中就要深入调查研究，抓住”主要矛盾”，即影响质量的主要过程和矛盾的主要方面即影响过程结果的主要因素，这 样，就不难建立起一套适合于组织自身需要的质量体系。否则，就难免 “干人一面”。比如，由同一咨询机构帮助建立的体系，其文件如出一辙，或是干脆的”拿来主义”，将其它企业的做法硬往自己身上套，其结果无异于削足适履。比如，审核员与某企业的有关人员谈起某一程序时，不少人对程序都抱有抵触情绪，究其原因，才知道该程序是由咨询人员一?quot;引进”的。”千人一面”或 “削足适履”都会抹杀企业的个性。由此造成的后果很可能是文件在实施时得不到员工的理解和接受，因而会遇到阻力。道理很简单，因为这些方法不适合于他们。
注重实效的要求往往是隐含的。虽然是隐含的，但又是非常实际的。ISO9000标准的本意在于通过这套管理办法的实施以促进组织业绩的改善，而不仅仅是一张证书。ISO9000不是抛光的展品。注重实效，咨询机构责无旁贷。尽管企业的要求是隐含的。具体工作中要对每一个过程进行仔细推敲：这个过程的目的是什么，用什么方法可以达到此目的。如文件控制，其最终目的是保证有关人员使用现行有效的文件。如果是一个20人的小公司，就不必设计烦琐的文件收发记录甚至一大串文件清单，只需一个秘书直接对所有员工就可出了。再如培训，其目的是使培训对象掌握特定岗位上所需的知识和技能，而不仅仅停留在培训记录抑或证书上，因而脱离目的本身而刻意追求华丽的方式，也是一种奢侈和浪费。
在工作中克服形式主义是一个不容忽视的问题。我们在早些年推行全面质量管理工作中有过深刻的教训。目前，在认证和咨询行业中，形式主义又有抬头的迹象。如对质量手册，要求必须与标准各要素的要求一一对应，甚至手册的页数、程序文件的数量及格式等都有统一的要求。克服形式主义的一种有效方法是确立简单、实用的原则。最简单的方法，往往最有效。形式主义的直接受害者既不是认证机构，也不是咨询机构，而是企业自己。
最后，再来谈谈企业和咨询机构在合作中各自应扮演的角色问题。两者一旦合作关系确立，即意味着企业要和咨询人员共同开发一个体系，在这一过程中，企业是主角，其管理者是指挥整个战役的司令官，掌握着主动权；而咨询人员则是出谋划策的参谋长。所以在合作中，作为指挥官的企业管理者不应将建立质量体系的责任推给咨询人员，更不应将指挥战役的主动权拱手相让；相应地，作为参谋长的咨询人员，越蛆代厄，甚至颐指气使地干涉企业内部事务也同样是不合适的。咨询人员只是体系建设过程中的一个外因，他(她)起作用的前提是企业管理者的既定决心和企业员工的普遍认同。
如果您的企业正在准备建立自己的质量体系，是否需要咨询机构的帮助?什么样的咨询机构能满足您的企业需求呢?切记，选择的动机不仅影响您的企业是否能够取证，而且会影响您历经千辛万苦而建立的质量体系的效果。更重要的是，企业的实际经营状况将不可避免地受到或深或浅的、或正或负的影响。