宝洁公司的“内部提拔”这样运作
——与宝洁公司大中国区人力资源部总监谈人才提拔技巧
张韬
许有俊先生是一个在宝洁工作了18年的菲律宾华人，与刚刚离开了宝洁大中华区副总裁职务的台湾人韦俊贤相比，身为华人而坐到宝洁公司的高层职务——人力资源总监，许有俊也算是凤毛麟角。18年的宝洁经历并不是一帆风顺，许有俊坦白的承认：“我曾经有过两次想要离开宝洁的冲动，第一次是1991年，我差一点就要离开了，我认为我的那个CEO不好，我告诉她，再这样下去，我就干不下去了，于是他们给了我一个新的工作，这使我又安顿下来；第二次我则是直接地向CEO谈到，最近我喜欢接听猎头公司打来的电话，于是，聪明的CEO又开始关注我的工作环境。”
从1985年加入菲律宾宝洁公司到今天的宝洁公司大中国区人力资源部总监，许有俊用了18年的时间，18年的时间让许有俊一步步的真正体会了这个公司的内部提拔制度，也使他真正地把这个制度运用到了宝洁公司的人力资源管理上，正是就这个问题，许有俊向记者谈起了相关的体会。
发展员工能力的策略
许有俊表示：几乎所有的公司对员工的一系列的程序无外乎下列六个步骤：购买、培养、取经、借用、升级、巩固。
所谓的购买当然就是从其他公司或者部门当中直接招聘新的人才，这算是猎头公司的生意，但缺点就是代价太大，并且也不一定完全的、100%的适合，因为每一个公司都有自己的文化、政治，这些问题将要消磨掉一些加入者的锐气，或者形成阻力。
第二是培养，即通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法来培养人才，宝洁公司基本上就采用这种方式，在每一年宝洁都在相当多的大学中招聘应届毕业生，然后通过多年的培养而成才，但不容怀疑的就是，它的投入成本也是相当的昂贵。
第三是取经，顾名思义就是向其他的优秀企业学习，以提高本企业的工作流程，譬如北京华联就不止一次地派遣员工以及管理层人员到美国的沃尔玛去学习，从哲学意义上来说，这种学习非常重要，但必须要强调的是这种学习与转化的能力，毕竟一些东西是不可能完全复制的，某种情况下，你只可以借鉴他但不可以学习他，这才能称得上是取经。
第四是借用，就是与外部咨询公司、客户以及供应商合作，从而储存新的知识，现在越来越多的顾问公司开始介入到公司的管理与文化当中，这是一个公司的发展策略问题，但不应该是一个公司的战略问题，因为单纯的利用顾问公司不是一个完美的长期顶得住的发展方式。
第五，升级，也可以说是淘汰，大浪淘沙。从而淘汰表现不佳的员工。
第六，巩固，与第五条相对应的就是保留最优秀的人才。
相对于这些普遍的人才措施而言，宝洁公司的内部提拔制度体现了哪些特色呢？许有俊认为，所谓的内部提升也就是“培养、升级和巩固”的人才战略的总结。
为什么选择内部提拔
已经有150多年历史的宝洁公司从1837年开始就已经采用内部提拔的制度，因此，问为什么采用已经是一个很遥远的话题，但是要追问为什么这个制度能够保留了100多年？则更显得有实用价值。宝洁公司虽然在1837年开始采用，许有俊介绍，但是在1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司花费了大量的时间去思考与研究，用什么办法才可以让员工一直流下来？又为什么一些员工一直选择了留下来？答案是，关键的问题在于员工的归属感、价值观是否与企业的价值相吻合。在创业初期的宝洁公司，他们的两个创始人由于是基督徒，所以他们比较强调的是一种交流，所以与员工的交流比较顺畅；并且由于宗教的关系，他们也比较强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也从而确立了他们赢得建立这种制度的时间。
当然，从年龄上来看，这种制度也造成了一些社会的疑问，那就是企业人员的老龄化问题，以及企业内部人才圈子的形成而产生的人才内向趋势，对于这种普遍的采用内部提升的公司将可能产生的疑问，许有俊表示，今天的我已经40多岁了，我的CEO是50多，在166年历史的宝洁公司中也不乏有60多岁的老人，事实上，在菲律宾宝洁公司，50多岁的老员工比比皆是，在中国的时候，由于刚开始合作时采用的是合资的方式，所以原来的肥皂厂员工也有30多年工龄的，虽然经过退休以及内退等方式有很多人已经离开工作岗位，但还是有相当多的高龄人才，譬如，我的人力资源部门就有一个52岁的员工，非常能干，是原来的肥皂厂合资过来的，他也不会说英语但是干得非常出色，我告诉他，你根本不必学英语，如果你不想坐到我的这个位置上的话，因此，年龄从来不是问题关键是能力。
从企业防止人才内向方面来看，这确实是一个问题。在2001年，在宝洁与华联互相派遣HR的时候，我们发现它们的财务管理要比宝洁公司的出色，我们就像他们取经；同时，在研发方面我们一直与世界上最优秀的大学或者教授们合作，在销售上，我们一直与经销商、供应商合作，这种合作为我们提供了互通有无的机会。从成本上来看，我们为什么一定要坚持呢？这是一种战略，我们只有在律师以及医疗方面才采取非内部提拔的方式。事实上，从大学招聘开始，到成为一个合格的出色的宝洁员工，公司要投入四五十万元的培训费用，所以，有一些公司就坚决不招用大学毕业生，而是专门挖宝洁公司、联合利化工的人才，他们认为这样省事，各有各的考虑，因为毕竟经过培养的员工在企业文化、企业政治等方面有认同感，但挖来的人才也许就存在着磨合的问题，但不管怎样，内部人才提拔的方式也确实是一个很贵的策略。
但我们选择了这种制度，并且使它为公司铸造了深厚的企业文化，并让企业文化成为了宝洁公司的独一无二的竞争优势。
一般来说，对于企业文化的解释相当多的公司都认为它是比不缺少的，但又有相当多的管理人员承认，这个文化也是比较难于衡量的，似乎是一个虚拟的东西，那么，这种虚拟的东西将如何在企业的竞争中显示出其本来的力量呢？
许有俊提到了这样的一个小故事：在美国的一个偏僻的地区，有一个分公司的员工接到了客户要求及时送达的一个业务，不巧的是随后的大雪堵住了道路，为了实现对客户的承诺，这个普通员工在无法和领导层联系的情况下，就直接租赁了一个直升机把货品送到了飞机场，然后办理长途货运。这种工作也许每一个人都会做，但是否有这种意识与胆量却必须在有内部提拔的公司里才有可能产生，因为他必须要理解公司的文化与自己的责任，然后他才能作出维护公司声誉的决定。在《基业长青》一书中，作者发现大部分的优秀的企业都成功地培养了内部的人才。这种内部人才的出现将保证企业常青，中国有句话：富不过三代，为什么不过三代？就是因为你还没有培养出为了公司的声誉与价值而敢于承担责任的人才。
怎样实现内部提拔
要实现用人内部提拔的策略，首先需要的是一个能够保证公司内部提拔的系统支持。那么，如何实现这种策略的执行将是一个关键的组成。就此，许有俊特别解释了宝洁公司的人力资源内部提拔系统的四个步骤：
第一是人才供给系统——招聘。宝洁公司的招聘程序与众不同的是，他不仅仅是人力资源经理去招聘，而是直接由需要人才的部门经理去招聘，由于这些部门经理对需要的人才都有一个基本的目标，所以对人才的潜力等方面也有着他们自己的认识；然后是领导层的承诺与支持，由于是高层经理也直接参与招聘，因此他们就会派遣最有经验的经理去招聘；最后，是打造企业的“职业”品牌，宝洁是什么？这会是一个笼统的概念，但我们可以拿出海飞丝、飘柔等品牌来细化这种印象，从而用品牌来吸引人才，并透明地告诉他们。
第二是表现——绩效管理。招聘进人才之后并不仅仅是一个培训就简单了事，他具体地表现为，首先是良好的上下级关系。一个管理人员或者是一个员工，他当时既然选择了来到你这个公司，他就有了为这个选择作出努力或者是放弃一些自己的不切事宜的要求的准备，但最后为什么还是有一些你不愿意流失的员工流失的现象呢？事实上，它们的离开不是因为这个公司，而是因为他身边的同事特别是他的顶头上司，一句话，他要离开的是你这个经理，而不是这个公司。这也就可以解释，为什么一些百年公司可以留住人才的原因，因为，这个企业不是某一个人的，当人才产生对某一个经理的愤怒的时候，它还可以选择投诉而换到另外的一个经理的管辖范围之内继续自己的事业。但是，如果是一个家族企业，当人才产生了这种郁闷之后，他无处可逃，只好选择离开；这同样对于一些中小型企业适用。宝洁的人际关系非常好，这种好不是拍马屁的好，而是无顾忌的沟通的好。
其次是设立高绩效的标准，定期地实行一对一的反馈以及指导。如果一个管理人员仅仅知道怎样做业务的话，那么它仅仅是一个业务代表的职务，而称不上是一个管理者。譬如从媒体的角度来谈，如果一个老总仅仅会写稿件、会品评稿件，那么它就不是一个管理者，他还必须要从HR的角度去理解员工的心理以及经营方法的异同。并及时地主动地与员工沟通而不是命令与责难。最后是要确立员工个人的《工作与发展计划》，这种计划的制定也不可能是命令式的，它必须建立在直接经历与下属的相互信任的基础上，并在真诚而透明的沟通之后，你最大的财产是什么？是人，而不是你公司里边的传真机、电脑与打字机，因此，作为管理人员你管理的对象是人，而不是它们，否则，你就仅仅是一个仓库保管员的角色。这一点似乎人人都懂，但太多的中小企业却偏偏疏忽了这一点，太多的情况下把人放到了管理的末梢。
第三是人才的培养以及职业发展系统。首先是一个严谨的任命计划，宝洁公司每六个月就要对一个人的计划进行处理，相对于太多的员工来说，升迁的机会永远是“皇帝只有一个”，所以，每一个员工不可能都要获得升迁的机会，而是要努力的扩展；所以，宝洁公司只要有一个职位就把他放到企业的内部网上，让大家去申请，并且绩效考核公开。其次是透明的职业发展讨论，最后是形成管理自我职业发展的主人翁精神。
第四是奖励与认可。在许有俊谈到这个问题的时候，记者也想到了一位已经离开了宝洁的品牌经理所谈到的故事，在1999年的时候，还不是品牌经理的他经常地被顶头上司批驳的体无完肤，几乎所有的方案都受到了驳斥，到了年底，他认为需要卷铺盖走人的时候，上司却意外地在绩效考核的分数线上给了他高分，批评是因为他提出的方案的前瞻性不足所要接收的，但这不妨碍他当年的工作却做得非常出众，他在思考并且他在努力的程度获得了上司另外的一种形式的肯定。在奖励的方面上，许有俊表示，这主要表现为奖励员工在发展人员以及组织上的贡献，如提升、任命计划等。
当然，对于内部提拔的公司来说，一定要避免的还是强调前边所说的两个问题，第一是过于“内向”，第二是内部“克隆”。前者需要加强外部市场调研，积极参与外部交流从而与其他企业建立联系；后者则需要跨国轮岗或者是跨部门轮岗，并建立学习型组织。
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红桃K这样防止“武大郎”开店
红桃K总部经常张贴各部门的招聘广告，每月都有企业内部人才招聘活动。员工们若对自己的上司或岗位感到不满意，可以自由地前去应聘，根本不需要自己的上司同意。他们的上司无权阻止也没有办法阻止。
内部招聘由总裁直接领导下的人力资源委员会进行，为所有应聘者保密。员工只需私下填好招聘登记表，写清应聘岗位、职务并陈述自己的才干，用信封密封起来亲自（或委托专门的督办人员）送交招聘小组，即可进入初试和复试，程序相当简单。复试时，员工可以放心大胆地畅谈“跳槽”的理由，包括自己在本部门是否受到压制等等。一旦被聘上，即可跳到新的部门或新的岗位。即使未被聘上，也无关紧要，通过这种方式，公司可以及时发现人才、提拔人才，克服埋没人才的弊端。同时也给各部门负责人敲了警钟，因为如果在你的部门里员工频频“跳槽”，你就很可能是个“武大郎”，位置可能不保。
红桃K的每个部门负责人上台之前，都必须与人力资源委员会和奖惩部门签订一份“留住人才责任状”后方可上岗行使职权。在这份责任状上，部门负责人要亲笔签名，并公开承诺保证留好、用好、珍惜本部门的人才。否则，给予较重的经济处罚，直至罢其“官位”。
为使“留住人才责任状”不致成为一纸空文，红桃K规定责任状必须一式4份，一份交奖惩部备案，一份交人力资源委员会备案，一份交人才传帮带责任人签字留存，一份由部门负责人签字留存。与此相配套，红桃K制定了留住人才的“二不准” “二不准”是冲着部门负责人的两条“禁令”：“不准武大郎开店，怕用能力超过自己的人才”；“不准怕把钱分给别人”。“