内部员工推荐体系作为众多公司，特别是高科技公司采取的一种有效的招聘手段，其积极作用是显而易见的，在人才的选拔、人才的稳定性、人才的可信度、招聘成本的控制等方面起到了很多的作用。但任何事情利弊往往是同时存在的。
首先，内部员工推荐制度在公司人力资源战略和企业文化建设的方面倾向于保守乃至僵硬。在同等条件下或者有一定的差别的求职者中，如果有内部保证人的新员工，就会使用人部门觉得更放心一些，同时考虑到也可以节省求职者和人力资源管理部门的搜寻成本，通常都会优先录用内部推荐的员工，从而使企业失去了拥有外部更优秀的人才的机会。另一方面，由于内部推荐而录用的员工，正是因为他们已经充分认可了企业的现有文化和经营理念，从而使企业无法及时得到不同文化层次理念的新鲜血液， 造成企业文化建设的停滞不前。
其次，中国企业普遍崇尚的“自己人好办事”的用人制度和传统用人理念，内部推荐的员工在某一方面过多，往往会形成内部派系，不服从管理等。造成公司政策和执行力的减弱。而后为此付出的管理成就会偏高。这是内部员工推荐体系在实际运用中负面影响最大的地方。试想一下，如果一个部门的全部员工或者大部分发的员工都是由部门内部人员推荐而来，公司要进行管理变革，经常付出的费用就会大的多。如同动手术，本来只是一个指头坏掉了，在你发现别的手指都已经受到感染后， 再动刀，通常割下的不是一根手指，而是整个手， 往往是拨出一个罗卜却带出了一个大坑。2002年10月，公司对原技术支持部门进行内部人员调整，本来只对原部门经理进行的岗位调整最后导致了整个部门人员的流失。给公司在随即而来的三个月内带来了极大的工作不便，同时使人力资源部的人力资源招聘工作陷入极其被动的状态。 而造成这种局面的主要原因是部门内的绝大部分人员是由原部门经理推荐而来的。
最后，内部员工推荐的员工由于在内部有人“罩”着，无论是加薪、晋升、还是其他福利措施， 都会比同期入职人员有优势。成了局部的不公平感，影响员工（无论是新员工还是老员工）的积极性，打击公司现有人才的士气。从2003年6月公司进行的员工满意度调查中，员工反映比较强烈的就是内部薪酬体系的不公平（公司的薪金水平在市场上和行业内都是极具竞争力的），甚至有员工指明道姓的指出了若干人员薪资变动的问题。
当然，员工内部推荐作为人力资源储备和选拔的有效方式之一，在公司人力资源招募中还是有相当的潜力可以挖掘。在利弊之间HR作为人力资源管理部门，究竟该如何取舍？我个人觉得，通过了解几个公司的相关实践经验，可以从以下几个方面加以控制：
首先看实施内部员工推荐体系的前提，内部员工推荐体系对于企业经营实施的好坏很大程度上与企业的经营基础和发展阶段以及文化背景的深厚程度密切相关。在企业各种制度或者体系不是很健全的时候，应该慎用内部员工推荐体系。特别是高层管理员工的推荐，一定要谨慎从事。因为那样的环境下，没有了系统完善的制度进行约束，会导致权利的滥用和企业内部权利斗争的泛滥，更会导致企业管理理念的闭塞和经营决策的极度保守。所以在这个阶段上，HR在考虑是否实施内部员工推荐体系时，一定要考虑到企业现有的发展基础和制度上的完善程度。
其实，内部员工的推荐只是第一步，是否合格入选还需经进人力资源部和用人部门的进一步考核、评估。究竟是用人惟亲还是举贤不避亲，就看评估的公正性，因此这一关非常重要。按照人事匹配的理念，公开竞争才是挑选人才的最好方式。在这个关口上，HR注意尽量避免主观上的偏颇，坚持公正、严肃的心太，对于后候选人的经历、学历等方面的材料务求严谨。把好入口，才能防患于未然。越高层的职位（虽然中国很多的HR对于高层人员的是否录用的发言权小的可怜），越需要考虑慎重。在这里，HR一定要顶住“人情关、压力关”， 让企业真正优秀人才能站着HR坚实的肩膀走近来。
另外，采用内部员工推荐时，要注意建立相应的制度规范，坚决杜绝以个人主观定人选的弊端。尽量避免企业内部某个体系繁衍。例如我司在内部推荐员工制度中明确规定：同一部门的员工推荐不得而知推荐自己本部门的上级、部门负责人不能推进本部门的人选、建立信用保证制度等。从而保证企业内部管理体系的合理化发展。
“水能栽舟，亦能覆舟”，HR作为内部员工推荐制度的把关者和收益者（起码减少了一定的招聘工作量和成本），在手中握着宝剑的时候，该出手的时候就出手。还是那句话：“HR，请握好手中的笔”