有几次大型招聘会形势火爆，许多企业制作了精美的宣传招贴画和招聘广告，更有一些企业以高额的薪金吸引着来来往往的人群。从中我们非常明显地感觉到企业对人才渴求心情之急切。企业的竞争已经明显地演变成了人才和知识的竞争。但是，令人十分遗憾的是，满怀激情的人在被企业热情的双手“招”来之后，一条“冷板凳”就送到了面前。陌生的环境带给他们的可能是兴奋，但是面对冷遇和种种制约，带给他们的却是更多的失望。因此，他们再次选择了离开。于是，企业感叹人才难觅，而人才又在感叹“良木”难栖。“供”与“求”在这种循环不止的矛盾中形成了一个热闹的“人才市场”。这种“热争夺”之后的“冷处理”对人才造成了莫大的伤害，更是对人才的合理流动与人力资源配置形成无形的约束。因此，对人才的吸引与驻留工作应该引起人力资源工作者和企业管理者们的认真思考。从应聘者的角度，认同过程要经历“初识期”、“应聘期”、“入职期”、“调整期”、“融合期”五个阶段。下面，我想以自己的心得和感受去阐述一下外聘人才在各个阶段的心理和需求，从而能够比较明确地找到人力资源部门在吸引与驻留人才方面应做些什么工作。
一、初识期
应聘者对企业的初识有很多渠道，如各类宣传媒体、企业产品、现场招聘会、社会关系（如朋友、同事、亲属）等，因此初识期的长度不尽相同，但却对应聘产生影响。只有当他对企业的认同度达到一定值时，才会产生应聘的念头和行为。在这个阶段，人才对企业的关注程度可能不是很高，但却有兴趣去了解。因此，在这个阶段，人力资源工作的重点是如何吸引人才。吸引工作。人们对企业的认知是通过各类渠道进行的，需要借助宣传、公关、产品销售等职能部门的工作力量，人力资源开发中的激励工作应成为一项重点内容。首先在内部吸引和激励员工，然后通过员工以口碑形式向外传播，这种吸引方式非常有效但辐射面较窄。
二、应聘期
在这个阶段，人才对企业的认识需要从初识转向进一步的了解。首先了解的是企业的综合状况，包括经营状况、经济效益、福利待遇等。然后需要查证自己的长处和优势能否顺利切入企业，并在企业的运作中发挥，包括企业的运作机制、空缺职位、职责范围等。介荐和识别工作。在这个阶段，人力资源部门常有做法是，以审视的态度和目光去对待他们，查看简历、盘问经历、考验能力等。这或许是人才市场“供大于求”这种表象造成的“上帝”现象。而从企业“似乎永远渴求人才”的事实可以说明，人才市场特别是高级人才市场是“求”大于“供”。从这个角度去看，人力资源部门在“应聘期”的工作应当是介绍和推荐自己的企业，让优秀的人才根据自己的条件进行选择，然后企业再以平等的方式去了解和识别对方。对应聘人才的识别，应当以空缺的职位要求去做，有的需要考察其经验，有的需要考察综合能力（如资源整合、创新能力等），有的则考察其思想素质和发展潜质。
三、入职期
外聘人才对企业的认同度在入职期呈急速下滑状态。在这个阶段，应聘者进入企业，对企业开始进行深入了解，企业存在的弊病和种种劣势就表现出来，理想与现实之间在慢慢拉开距离，导致认同度下滑，退却的念头也开始萌发。从应聘者的心理历程划分，入职期可以从报到至试用前期，大约5—10天。外聘人才在入职期间离开的因素主要有以下几类：
①公司所处的地理位置或地区环境；
②原属单位因素；
③家庭因素；
④待遇和福利；
⑤生活及安全；
⑥工作环境；
⑦工作条件；
⑧尊重与信任；
⑨了解与交流；
⑩发展前途。
前3个因素人力资源部门无法解决，后7个因素却值得思考和重视，其中尊重与信任、了解与交流和工作条件是大部份外聘人才在“入职期”最看重的。咨询与交流工作。外聘人才入职后，最急需的是对企业现状的了解。而有些企业的情况是，入职填表后，进行一下简单的培训（如早会、作息时间、相关的规章制度等），然后就直接进入试用部门不管了。并且到了试用部门，如何让他们尽快投入工作，也是一个问题。陌生的环境和人际关系、以及未定的岗位和职责，都是他们进行正常工作的障碍。他们在这期间想的什么、需要什么，无人关心，无人询问。这种没有交流的“冷落”会使他们产生无助和失望。这说明人力资源部门在“如何使人才尽快融入企业”的问题上的思考还不多，工作的深入性和延续性还有待拓展。使人才尽快融入企业，最直接效果最好的方法就是交流，以各种形式的活动介绍企业现状，随时接收他们对企业现状的感受与观点，并及时向企业上层传递这些信息；听取他们的各种意见，并为满足他们的各种需要做出积极努力（包括提供良好的工作和生活条件）。
四、调整期
“调整期”是站在人才的角度上说的，如果站在企业的角度，应该说是“试用期”。对企业来说，为了防止用错人，这样做是安全的、公平的。但事实上，在这段试用期间，企业对人才却没有一个比较科学、客观的考察与鉴别方法，试用期一到，试用部门才来回顾，给个评价，写个意见，然后过关，这种“长官”意识较强的试用期测评，无论是对企业还是对人才都是毫无裨益的。新人的宝贵时间被浪费了不说，而且“新人”的锐气与活力被“试用期”无情地磨灭掉。这样看来，我们必须建立一套用于“试用期”的人才考察与识别的工作程序，甚至，我们还应该去思考：为什么不能免去试用期？哪怕是对一小部份特别人才免去试用期？以上问题的提出均缘于“试用期”对人才的一种桎梏。让我们再深入一层作个思考：为什么“试用期”会对人才产生桎梏作用？可能的原因是：
①对企业的陌生；
②无直接的职权支持；
③无直接的人力支持；
④无直接的资金支持；
⑤某些排外角色的干扰。期望工作。综合上述原因，人力资源工作涉及企业高层到最底层的所有管理者。在人才的“调整期”，人力资源工作要突出一个中心：期望工作——围绕“向人才提出期望”这个中心，努力做好各种细致的工作，如：追踪访问、关系协调、传递讯息。从图1的认同曲线图可看出，最低点位于调整期，是外聘人才对企业的认同危机区，一不小心，人才就可能流失。因此，人力资源工作在这个阶段的中心就是期望，要让人才时时感觉到企业对他寄予的期望，从而克服“试用期”的各种困难、阻力，尽快与企业融于一体。五、融合期在这个阶段，人才已经渡过了危机区，由于转正后得到的各种支持和对企业的进一步认识，以及人际关系的熟悉，人才对企业的认同度逐渐开始提升，并且作好全身心投入事业的准备。在这时，虽然人的困难和阻力最少，但也应予以重视，因为人才能够对企业中作出多大贡献，关键在这个阶段，而且这个阶段很容易被人忽视。驻留工作。这个阶段人才的需求除了薪金、福利等激励外，最重要的还有企业能否让他充分地施展才华，并且在实践中拥有进一步完善和发展的机会。高水平的培训和适当时期的岗位轮换是培养高素质人才的一种有效方法。一个人在一个岗位上工作一段时间后，很容易形成某种思维定势，成为一个“经验主义”者，并且由于以前工作中的种种挫折，使其本能地形成一种对环境不利因素的消极适应和自我保护意识，工作总怕违背领导意愿，怕得罪人，导致工作缺乏动力、缺乏创新。这种现象就是人才的“老化”。这种现象发生在技术型人才身上，产品的技术含量将逐渐降低；发生在管理型人才身上，就意味着企业的衰退至少是部门工作毫无起色。培训和适当时期的岗位轮换（或淘汰）可以在很大程度上减少这种现象的发生。否则，人才在对自身与环境作一个衡量之后，会不可避免地选择跳槽，寻找下一个更新与发展自我的环境。我们要认识到，才能的自由发挥和人才的培训与发展是企业留住人才的有效方法。但是在实际中，员工的培训与发展经常受到制约。原因就是，培训不会在短期内见效，并且被培训者离开企业时，培训的投资就付之东流。因而企业在节省费用时，培训预算便是首先被削减的对象。殊不知，这样的结果是，员工素质的低下与人才的老化导致企业拼命从别的公司挖人，造成工资通胀。而低素质员工带来的问题和增加的成本是无法估算的，这样付出的代价与培训的费用又如何能够相比？此外，工作氛围对人才的驻留也存在着某种程度的影响。一个宽松和谐、团结协作、积极进取的工作氛围，不管多么有能力，多么孤傲的人，也不会拒绝和离开这样的一个集体。