中国企业的商业模式在战略转变的进程中出现了八种新动向，而其核心则是从“营销”向“营消”转变。
第一种趋势，企业战略思考的聚焦点从“先对手、后客户”向“先客户、后对手”转变。新的竞争规则教我们把竞争分解为两类：同向为竞，相向为争，竞争的重心应从“争”转到“竞”上。如果甲乙两个企业同向，都在为客户供给好的产品或服务，从而形成用户使用价值，这个即为“竞”;相反，把重心放在已有市场份额的瓜分之上，就成了“争”。我们面前有两种竞争：先对手、后客户，先客户、后对手，今天向客户经济过渡就是要从前者向后者转变。
第二种趋势，从CRM向CEM转变。CRM是客户关系管理，CEM则是客户体验管理———把客户直接的感受、体验纳入到企业管理的范畴。招商银行已实行柜台服务即时打分制度，遇有客户不满意则马上有值班经理上前询问、解决，这便在第一时间管理客户的服务体验。
第三种趋势，产品实际使用价值从总体把握向操作细化转变。原来笼统讲使用价值的做法已经不被客户认同，客户要求厂商必须明确哪些是切实的使用价值，不解决真正需求的使用价值无人买账。联想电脑已经把解决客户的“普遍性应用”视为初级阶段的解决方案，而向满足特定客户群体的个别需要“晋级”，像“内网沟通”、“虚拟服务器”、“互联一点通”等都是细分化的新增使用价值。
第四种趋势，市场换技术从宏观向微观转变。在同外资的合作过程中，用市场换技术是中国企业的宏观思路，事实证明这种大粗线条的做法多有失败，而海尔同三洋这种个别交易合作的方法却是成功的。原因在于，海尔同三洋，首先双方借各自渠道销售产品;其次是三洋欲在海尔工厂边建设新厂时，海尔的条件是要三洋提供最新的冰箱技术，海尔在双赢中真正得到了技术。
第五种趋势，货款结算从“销售后”向“消费后”转变。万家乐旗下企业出售变压器贯彻的“181”惯例是这样的：用户购买时付10%的订金，安装、调试后付80%货款，剩下的10%作质量保证金。企业运作管理的趋势必然是要延伸到“消费后”链条才结束。
第六种趋势，打造“微笑曲线”重心从硬实力向软实力转变。微笑曲线重点是抓住企业价值链上研发和营销两个关键环节，现在的微笑曲线强调科技和人文的含量，甚至有讲求时尚的人称客户为“顾客”，不称为“消费者”，因为有些购买行为不是为了“消费掉”某种使用价值，甚至是越消费越增加使用价值，比如价值理念的体验和享用、人格魅力的享用，使得研发和营销的内涵、元素、表现形式变得更加虚拟化和软化了。
第七种趋势，企业经营内涵从经营人力向经营人心转变。海尔强调不是卖产品而是买客户的忠诚度、买客户的心，企业用忠诚度换员工的忠诚度，员工用忠诚度去换客户的忠诚度，形成从企业到员工再到客户的忠诚度的经营人心价值链。
第八种趋势，企业文化建设从职场业务氛围为主向职场人文氛围为主转变。企业文化建设变得越来越轻松和容易被员工接受，这尤其符合职场年轻化、时尚化的潮流。