企业组织的层次一般为：上层、中层和基层。上层为决策层，其重点管理工作为制订正确的战略方针和战略决策；中层为管理层，往往是具体的业务部门，负责某一个局部工作，对上层，他是下级，对下级，他是上层，其承上启下，具有双重身份。对上，他们参与部分战略决策，重在执行决策，对下，他们也作出一些战术上的决策，重点指导下级行动；基层为操作层，重点是完成上级下达的指标，使整个层次处于良好的受控状态。在企业管理中我们常常处在上下矛盾之中，没有上层，下层就失去指导和方向，没有下层，上层的目标就难以实现，上层下层互相依存，但又相互对立，上层下层，各是各的工作，各有各的利益，且会在许多问题上各自为战。正是因为这样的矛盾运动才推动企业管理的发展。正确处理企业管理中的上下矛盾，对于调动企业各方面的积极性，提高工作效率和管理效率，提高工作质量和管理水平，减少企业人与人之间的磨擦、冲突、扯皮和推诿都有积极的作用。本文就如何正确处理企业管理中的上下矛盾作一肤浅的探讨。
一、目标明确，分工清楚
企业不能没有目标。目标是能够激励人们行为并预期能够实现的目的和愿望，故是行动的指挥棒，一个企业有许多行为，没有指挥棒，就可能会乱成一团。只有当企业有了一个明确的目标，才会使企业员工产生一个所共有的信念和期望的模式，才会产生较强的内聚力，才会对员工产生更强烈的责任感，才会有员工个人的业绩，才会有企业整体的业绩，才会有在激烈的市场竞争中立于不败之地的资格。
企业在有了明确的目标，围绕中心目标应当明确地制订出从董事长、总经理到普通员工应该做的工作、一定时期要实现的目标及各自要承担的责任。这项工作既要做到系统、完整和周全，又要具体到位。如果某项工作必须由若干人完成，也一定要明确唯一的一个责任人，他下面的（内部的）分工由他负责。即使总经理与副总经理这种领导与被领导的上下关系之间，也有各自明确负责的一块。如果在一个企业里，总经理不规定下属应承担的责任，总经理任意调遣下属，肯定是不利工作的开展的。比如，总经理经常命令他的下属去办理临时决定的事务，看起来这没有什么了不起，其实，之中包含的管理上的混乱已经达到十分严重的程度。当然，责任的分配应是恰当的。
目标明确了、分工清楚了，企业中的工作不管完成得好坏都有一个明明白白的结论，谁也不会用“混”这个词来应付工作。正因为如此，企业的所有下属员工都会用最大的责任心、能力和热心来完成自己应该完成的工作。上下之间也是清清楚楚的关系，许多扯皮、推诿现象就会消失。
二、上下沟通、互相理解
上下长期不沟通，上层不了解下层，下层不理解上层，难以实现企业目标。这时矛盾的主要方面在上层，上层要主动地把掌握的信息，情报向下传递，并主动到基层了解情况，美国的巡视管理法，又称走动式管理，是解决这一问题的一个比较好的方法，这种方法要求上层经常到基层走一走、看一看、说一说、问一问、细心观察了解情况。下层也应当寻找恰当的机会主动向上层汇报工作、设法凝听上级的意见并主动争得上级的理解和帮助。下级要积极支持上级的旨在实现企业战略目标的计划和措施，与上级保持一致，上级也要积极地争取下级对自己的支持。当下级在某些问题上想不通，出现思想障碍时，上级应及时解决，不能因为其他工作太忙而推迟解决这一问题的时间。若上级发现下级有明显地错误应及时批评，但应注意批评的方式，对于文化水平和修养不是很高的下级，应当明确指出他的错误及其严重程度、后果，提供改正的方法并限期改正，届时检查，对于文化水平较高、修养较好、已有一定地位的下级，批评其错误时，不能在人多的场合，更不能当着下级的下级的面批评，方式上可以含蓄些。若上级有错误，下级对上级的批评要有较高的艺术性，这一点一般难以做到，除非万不得已，不应该不顾场合、不顾方式地直接对上级提出批评，应采取巧妙的办法。作为上级要有意识地倾听下级的批评的声音。上级在向下级分配工作，对下级要信任，“用人不疑，疑人不用”，对于下级存在的缺点，不要用十全十美的标准来要求他，不要过份在意下级的缺点，用其之长，因人制宜。下级不要迷信上级也不要苛求上级，只要是人都有缺点，当上级的缺点明显暴露在下级的面前时，下级尽量回避。
当企业的上级与下级都能互相理解的时候，就会形成一个强大的力量，而能够互相理解的前提，就是上下要互相沟通，企业管理者应该有意识地在企业内部营造这种沟通的气氛、不断创造新的沟通方式。
三 上级主动、调整关系
前文已述，正确处理上下矛盾，上级是矛盾的主要方面，因此，上级主动出面调整关系是正确处理企业管理中上下矛盾的关键。
在现代企业管理中，企业最高领导人因有适应市场经济迅瞬万变、采取果断决策的需要，所掌握的权力比较大，容易引起一种专制型的领导风格。我们知道专制的领导风格由于往往以不信任下级为前提，故会严重限制下级工作积极性，影响上级自身的工作质量，也影响对下级的锻炼与培养，说不准还会出现重大决策失误。因此，在企业中企业最高领导人应主动推行民主管理，应该意识到民主管理不仅是一个政治概念，在这里，它主要应被着重看成是一种处理上下矛盾关系的有效方法。过去我们在实践中创立的一些好方法，如，发动员工向企业提合理化建议、采用“参与管理”、“一日厂长”制等都是行之有效的。
在日常工作中和工作后，上级下级始终要保持良好的关系。所谓良好的关系就要注意防止两个极端的出现：一是在工作中上下级之间嘻嘻哈哈，在需要严肃的时候，仍然很不严肃；另一是，上级始终板着面孔，不管是工作时间还是工作之余都是这样，造成十分紧张的气氛，这时下级想讲的话（可能对上级很有用），也被吓得不敢讲。上级这时要恰如其分地处理好严肃与活泼的关系。
上级在主动与下级调整好关系的过程中，一定要注意避免引起下级不满的几种情况：第一种情况：自己工作拖拖拉拉，同时要求下级提高工作效率；第二种情况，对下级布置工作、要求不明确，同时又反感下级询问；第三种情况，办事没有计划，常打乱下级的正常安排，同时还理由十足，不容争辩；第四种情况，处理事务漫不经心，同时要求下级工作要专心致志；第五种情况，对下级不尊重、不礼貌，对下级却要主动问候自己；第六种情况，办事急躁，常暴跳如雷，同时要求下级能适应他的特点；第七种情况，常用权力威逼、物质引诱、职位许诺等方式让下级为他工作，而从来不兑现讲过的话。
四、责权对档 各施其职
管理一词本身就包含着责权对档的含义。因此，责权处理得是否对档是企业管理中上下矛盾处理得好坏的一个核心问题。
当上级向下级布置工作时，他要下达一定的任务，同时，切莫忘记对下级授予相应的权力。因为下级接受了任务后，如果没有相应的权力作保证，任何人都难以完成相应的工作，这时，叫他负相应的责任，他会感到十分委曲，而且这完全是不公正的；当任务遇到特殊情况难以完成时，上下不能互相推责任，各级应根据各级应完成的任务主动承担责任。特别是处在上级位置上的领导，不能把责任全推到自己之外去，更不能把责任往下推。由于责权对档是处理上下矛盾的一个重要方法，因此，用有多大的权力来推出自己应承担多大的责任仍不失是一个处理这一关系的有效途径。
总之，企业管理中上下矛盾处理得是否合理、是否恰当是十分重要的。企业内部上下矛盾处理好了，其他方面的管理工作就好开展了，管理水平就较容易上一个新台阶。