欲“珠联”，须“璧合”先行
此文发表于《财智》2003第9期
“企业并购”在当今已成为全球企业发展的“热门”，而“文化整合”在您的经营“秤杆”里重量值为几？如果将企业并购称为珠联，而文化整合叫做壁合的话, 欲“珠联”，须“璧合”先行。
随着经济全球化的不断深化，企业为了追求全球市场份额和企业销售的持续发展，并购成了跨国企业发展的主要手段。从九十年代初，全球企业掀起并购风潮，从数量上，1998年比1991年增长了三倍，从并购价值上，2000年是1992年的十四倍（见图一）。然而，大部分的并购后的企业未能实现并购前的期望的价值，导致失败的主要原因在于并购后的整合。KPMG毕马威全球并购整合业务合伙人 Jack Prouty先生总结当今并购的70/70现象：当今世界上70％的并购后的企业未能实现期望的商业价值，70％失败源于并购后的整合过程中。并购后两家企业最难整合的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素忽略两家企业并购后文化的兼容性。
根据总部位于纽约、成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conference Board，最近对财富500企业中147位CEOs和负责并购的副总的调查，90％的调查者认为：以实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。企业并购后的文化整合成了企业人力资源部门的新职责，也是对专业人力资源人才知识和能力的新要求。
年份 全球并购案件数量（件） 价值（十亿美元）
1991 6243 141.1
1992 3781 122.8
1993 4213 176.5
1994 5155 278.9
1995 6595 389.9
1996 7562 573.5
1997 8896 778.7
1998 10459 1354.8
1999 9319 1442.9
2000 8505 1747.5
资料来源：并购年鉴（M & A Almanac） 图 一
企业文化——-咱不是“小”角色
在组织结构里，文化的宗旨是提供共享意义（shared meaning），通过系统的方法为组织里的人提供身份的意识，归属的地方，共同工作的方法，和外部环境连接的方式。和资本、人力资源、产品、和服务一样，文化以成为当今的企业主要资源之一，其对商业有着巨大的影响，同时，文化也受经济、商务环境、技术、和商务流程的变化而改变（见图二）。文化成了现代管理的一种工具。无论在任何国家、任何行业、规模的大小、战略如何等等，企业都需要直面一些企业文化最基本的问题：
1． 个人在组织的重要性
2． 用于评估决定奖励和升级的行为规范
3． 如何承认和表彰优秀的表现
4． 人际关系的性质－友善还是紧张？
5． 领导风格和管理权力的方式
6． 对培训的投入
7． 沟通的方式和沟通内容的一致性
8． 对客户的态度
9． 创新和单纯标新立异的界限
10． 如何处理危机和变革
某种意义上，一个企业如何回答以上的十个问题决定了一个企业的文化。每个企业都有自己回答的这些问题的方式。当两家企业并购后，要把两家企业的资源整合一起，由于战略、商务流程、结构、人力资源政策等差距，要实现1＋1》2的经济效果，不是件容易的事。
在企业里，文化代表共同期望的行为，通过价值观和规范表现出来，文化既能妨碍变革，同时又能促进和推动变革，所以沟通是关键，通过不同渠道的沟通和宣传，建立新文化重要途径。
文化整合――也说“四句话”
并购的整合过程并不在并购结束后就停止，整合过程在并购前的可行性分析就开始到并购后新企业的管理，是连续的过程，同时其是个独立的运作部门，需要全职的经理来管理。并购前的准备和并购后的整合速度是成功的关键。在中国，企业的并购还有考虑地方政府的角色，员工安置问题。文化整合分可分为一下四个行动阶段：
1． 并购前阶段（Pre-Acquisition）――分析 评估 谋略
主要在并购前，首先要对企业双方的文化进行评估，确定和分析两个公司成功整合的商业和文化障碍。如果通过对并购对象企业文化的分析，发现其领导风格、企业道德、管理方式等不兼容，尽早放弃。确定并购后，要选择负责整合的经理和团队。评估主要被收购方主要管理人员的管理风格、优势和弱势。制定整合的沟通策略。
2． 基础建设（Foundation Building）――接触 沟通 了解
正式介绍负责整合的经理和团队。向新的经理介绍公司的文化和规则。让高层管理人员一起参与。两个公司的员工在一个月前可能还是竞争对手，现在要在一起工作，是件非常困难的事情，需要大量的了解、沟通、接触，同时还有紧迫感，新公司运作不能停下来，因此，公司高层、整合团队应和新经理一起制定整合计划和沟通计划，包括时间表和具体操作方案，同时，建立工作项目，让两家公司的员工一起开始工作，一起实现新的目标，同时也建立跨文化桥梁。以保证整合的成功，公司要为整合的团队提供足够的资源和支持。
3． 快速整合（Rapid Integration）快速 及时 准确
执行整合计划，使用有效的培训，推行短期管理人员对换项目等来加快整合速度，一般在100天内完成整合。运用审计人员审计整合流程，保证整合流程不偏离方向和保证进度。收集反馈和不断学习以不断调整整合计划。
4． 融合(Assimilation) 磨合 改进 发展
文化是表现在人的态度、行为和价值观上，不是很容易一下子就改变，所以，企业并购文化整合也需有长期的计划，新企业需要不断开发新的管理工具，新的工作流程和沟通语言。通过长期的管理人员工作调换，让两种文化真正融合。通过培训中心定期地培训，推广成功的文化整合经验。
企业并购后的文化整合成了企业人类资源部门的新职责，也是对专业人力资源人才知识和能力的新要求。并购中，文化整合的忧与劣直接系着并购的成效和企业以后发展的质量。文化整合决不是小角色。企业并购，须“文化整合”先行。
思科：企业并购文化整合的典范
1993年，思科在收购第一家公司Crescendo后，开始大举收购行动，在十年间，并购了70多家大小公司，最多时，同时收购六家公司。思科在收购另一家公司后，实施无裁员政策。企业并购后的员工离职率平均超过20％，而思科只有2％左右。这一切应归公有思科的并购团队。公司的CEO John Chamber放手给并购团队，这团队在Mike Volpi, Dan Scheinman 和 Mini Gigoux的领导下，没有辜负公司的期望，思科成为行业内最成功以并购成长的企业之一。Mike Volpi说：思科并购战略最主要考虑五方面，并购对象的公司远景，短期客户成功率，长期战略，并购对象文化于思科文化的兼容性，还有地域位置。Dan Scheinman是思科的文化“警察”，评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，他说：无论目标公司的技术和人才再好，如文化不兼容，我们会毫不犹豫地放弃，如果我们一旦决定，我们的速度是惊人的。Mini Gigoux是个模范整合经理，她从一个想法开始建立了一个十多人的高效整合团队。思科一宣布收购消息，第二天，整合团队会飞到被收购公司的总部，把准备好的资料给被收购公司的员工，资料包括思科的组织结构，员工福利、联系方法、解析被告收购公司对思科的战略意义等，同时，他们分成小组和和被收购公司的员工开会，解释思科对他们的期望和回答被收购公司的员工提出所有问题。接着，整合团队和收购公司的高层一起，根据员工的经验，安排被收购公司的员工的去处，一般工程和营销人员不动，销售和生产人员会被整合到现有的系统。然后，培训新经理关于思科的运作和管理方法，让销售人员熟悉思科的产品，整个过程一般再一个月左右。一个被思科收购公司的人力资源总监这样评价：我们在星期三上午11点签并购协议，当我们星期四一早上班，我们每人的桌子上已放着思科的工作卡，办公楼外面已经挂着思科的公司牌子。
由于并购团队的不俗表现，现在Mike Volpi已被提升为思科高级副总裁，负责思科全球Routing 技术事业部，Dan Scheinman也从副总提为高级副总裁，负责思科企业发展。
撰文/黄伟东(Donny Huang)
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