二、销售团队的目标管理与绩效考核办法
掌 握 绩 效
属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”。
研究资料显示人们会工作得较有效，当：
1、他们事先知道要从事什么工作。
2、他们知道工作标准的要求是什么。。
3、他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现。
绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用。
执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功。
绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益越大。
绩效管理前应取集信息并对员工进行培训。
理 想 的 目 标
该目标是员工主动意愿达成的。（不应强制命令，完全由上级指定）
“目标”应是只要努力，就可以达成。（激发潜力，树立信心）
目标过低=无目标，毫无意义。
目标过高：达不到，打击信心和积极性。
目标的设定，应与执行人员职责相关。
目标要设法具体化、数量化。
主管协助部属设定目标之步骤
主管将目标、方针告之部属
主管协助部属设定目标
主管要合理调整工作分配
①适当的职务分配
②适当的工作设计
③适当的目标设定
目标管理的执行与追踪
部属本身要如何执行目标
①要了解整体目标，上级目标、个人目标
②自我管理 ③自由裁量
④权限委让 ⑤自我启发的作用
主管如何协助部属执行目标
①适当的授权 ②提高部属的工作意愿
③给予部属支援与协调 ④适时适地的交换意见
⑤适当的控制
持续沟通在于其它于困难发生之前识别和指出困难。
沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备。
数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上。
1、制定目标是目标管理成功的第一步，制定的目标难度应以经努力才能达到为标准。轻易能达到或无法达到的目标都是不适当的。开始2—3个月为探索期，在制定目标时，若无十足把握时，应适当订高一些。宜高不宜低。
2、上司在整个目标实现过程须全程跟催，并提供指导和帮助，使下属能最终达到目标，并可以在过程中对确实过高或过低的目标作适当调整。还可根据公司的实际情况在过程中增添目标或改变目标的权重。
3、由于在目标制定以后，会有一些不可预见的事件发生，在目标实现过程中调整目标是正常的。但目标的调整是双向的，不能只调低不调高，反之亦然。只要上司与下属在目标实施的全过程中充分沟通，是能对将目标调高或调低达成一致意见。
4、下属在目标完成的过程中，应不断与上司沟通，特别是在碰到困难时，向上司求助。上司不能接受下属在过程中不汇报，当结果出来时又辩称完不成目标是因为目标过高或客观原因所致。
5、月末绩效考核的准确与公平完全取决于目标实现全过程，上司与下属的充分沟通。若双方在整个过程中都对目标的完成情况不断交换意见，就能达成对考核的结果一致。
6、目标管理与绩效考核的重点不在于月初制定目标和月末讨论结果，而在于目标实施全过程的上司与下属的共同参与。
7、目标管理的真正意义是公司通过给每位员工一定的压力，让员工能够在能力上不断进步，从而达到公司与员工双赢的目的。
销售提成计算公式
订任务时，以完成80%为正常值，则括号中为0.8平方后为0.64，当任务只完成60%时括号中为0.6平方后为0.36。任务完成为120%时平方后为1.44由此激励员工超任务。而惩罚完不成任务者。
余数营核
余数率P＝ ×100%
＞20%每超1%罚20元
P＝ ＝20%不奖不罚
＜20%每少1%奖20元
三、提供资源，支持销售人员
1、制定合理的销售政策﹙有一定的市场竞争力的政策﹚
2、编制标准的推销话术﹙对客户常问问题的标准答案﹚
3、给销售人员在销售技巧,产品知识和积极心态的培训。
4、当销售人员遇到难题时，能替他解决。
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