根据管理学家贾哈尔的理论，一个人的知识分为几个层面，他将其定义为公开区、隐藏区、盲区、求知区4个部分。将这几个层次综合考虑，要充分发挥员工的潜能，应该从4个方面来着手：
工作分析
工作分析是任何组织制订工作（或职位）说明书的基础，才能确定其工作的性质、难易程度，以及从事此职位所需的资格条件、学识、能力、经验，从而制定职位说明和业务说明。同时，人力资源主管应该凭借面谈观察和系统的分析工具，对员工的专业工作能力、逻辑判断能力、社交能力、心理能力，以及对工作的专注情况等，进行一定的判断。以上措施，将为充分挖掘员工的潜能，建立一套制度基础。
由上可知，工作分析不仅提供给人力资源经理或公司高层经理用才的依据，而且也是今后其他部门对该员工考核、授权、激励，从而进行潜能开发的准绳。同时，也要确立该员工的职责范围，避免职责冲突的发生，为其潜能的发挥提供制度上的保障。
依据工作分析的结果切实订好工作说明书后，就应该据此选择合乎该工作性质的人才，并使其发挥他的专长与学识。我们要做的就是提供一个人才发挥的平台，也就是管理学家贾哈尔提到的“公开区”，即你知我知的能力范围。
组织气候
组织气候，乃是在某个特定环境中，各个人员直接或间接地对这一环境的察觉。因此，组织气候是组织内各个员工对该组织的心理认识。不同的员工具有不同的教育与家庭背景，具有不同的心理和个性差异，故他们对于组织的看法也各不相同。经营者欲使人才的潜能得到发挥，一套激励和创造性的气候是必不可少的。应该如何运用主流占主体的组织气候，充分发挥每个人的潜能呢？
首先要加强企业的企业文化建设，让每一位员工了解企业文化是什么，企业价值观是什么，把企业组织的气候明确地灌输给员工。同时尽量使员工适应企业的组织气候，就能让员工在往后的职业生涯中，成为公司文化的认同者，充分发挥其才能。
如何造就有利的激励性和创造性的组织气候？首先，实施开放式沟通；其次，组织内各部门之间紧密合作，具有团队精神；第3，某些职位必须具有独立工作的能力和条件；第4，工作规范应该具有一定的弹性，工作计划可以随实际情况做出合理的调整；第5，工作职位应该定期评估和设计，使工作永远具有挑战性和成就感。
激励手段
心理学家荷兹勃格（F.Herybery）提出，企业员工具有2种要素：一种是维生要素，这是员工最基本、最原始的心理动机，包括企业的薪酬制度、组织制度、管理方式、企业文化和工作环境等。另一种是激励因素，即管理者欲发挥员工的潜能时，必须使员工获得满足的因素，它包括了声望地位的要求、受尊重与承认的要求，以及更高生活水平的要求等。但满足激励因素必须先于满足维生因素，如果管理者无法满足员工最基本的维生要求，员工必然弃企业而去，更谈不上让员工发挥其潜能。
激励手段必须以组织利益和员工利益为目标，这就是说，要尽力满足员工的需要。员工的需要包括生理需要和精神需要2部分，经营者必须在满足组织需要的情况下，尽量满足员工的这2部分基本需要。因此企业必须建立一套合理的薪酬体系和绩效考核测评管理系统，健全的激励制度更是挖掘员工潜能的必要因素。
职业培训
员工的职业训练，包括职前培训和在职培训。前者的目的，是帮助员工熟悉企业的规章制度、企业文化和价值观，适应企业的组织气候，同时熟悉或者掌握工作职能。在经济日益全球化的今天，人力资源管理成为关系到一个企业与发展的根本问题，所以越来越多的企业注重职业培训。松下幸之助曾说过一句有名的管理箴言，“我们不但生产机器，也生产人”。松下公司之所以成为世界级跨国公司，就是与注重员工的培训、从而最大限度地发挥员工创造性潜能密切相关。
职前培训的形式包括：个别谈话、集中课堂式学习、试用或实习等方式。而在职培训则是定期或不定期地对员工的整体水平进行提升。培训的方式也多种多样：专家授课、内部研讨、大学深造等。随着互联网技术的发展，像摩托罗拉公司，除采用传统的培训方式外，现在已逐步向网上培训的方式过渡。
当对目标人员进行严格的、确实的培训之后，并充分考虑他们职位的适宜度，经过培训的大部分员工都会充分发挥其职业潜能。当然在培训的过程中，企业也要注意培育员工的团队精神。随着科技的进步和经济的日益细分，事物的依赖性越来越广泛，这一切都需要组织的团队精神。