有很多民营企业从小做大了，但却有更多的民营企业长期停滞不前。其中有一个重要的原因，就是企业CEO一直没有完成角色转换。这就像自然界的物种，不进化，就难免退化，即便是万年不易的“活化石”，也无一例外地过着苟延残喘的日子。
进化中的四种角色
CEO在传统意义上就是企业的所有者，这给人感觉企业的一切好像都是CEO的，CEO就代表了企业的一切。其实换个角度看，CEO只是企业组织中众多需要相互配合的角色中的一个，只不过这个角色在不同的时期起的作用不同罢了。
自然界的动物从无脊椎动物进化到脊椎动物，从变温进化为恒温，历经了好几个阶段的演变。同样，随着企业的发展，CEO其人其职虽然是不变的，但CEO在企业经营中所扮演的角色，却是一定要转变的。如果进行细分，在整个企业的产生发展壮大过程中，CEO在企业中所扮演的角色应完成四次转变。这同脊椎动物是从鱼类进化到两栖类，再到爬行类，最后到哺乳类一样。
第一阶段：工兵角色
企业在创业过程中，白手起家，企业的宗旨、理念、方针、政策、制度、团队的构建等这些基因性、方向性、原则性的东西都需要CEO亲自设定，而且事无巨细，CEO都要亲自过问且甚至亲自动手。也就是说，在创业阶段，CEO担任着企业几乎全部的角色，既是一名普通的一线员工，又是一名四处协调的管理人员，同时又是一名一言九鼎的领导人员，当然还是“金金”计较的企业股东。如果CEO不干活，企业“齿轮”就停了。所以，这时候想当甩手掌柜根本不可能。很多成功的CEO在回忆这一阶段时，都会感慨颇多，不错，我们只要想想3亿年前水里的鱼登陆为青蛙的艰难，就不难理解了。
第二阶段：监管角色
企业在人员都基本到位、基本框架搭起来之后，一切经营业务都进入了正常的运转轨道。这时，CEO也就没必要大小事情都亲自出马了，此时期CEO的主要工作就是监管员工是否按规章制度办事，经营中是否有新的问题出现，一旦出现问题立即组织人马解决。这时期的CEO尽管可以做甩手掌柜不干具体的活儿，但必须盯在一线，也就是必须亲自管理企业。毕竟此时期的企业文化还没有完全构建起来，制度还有许多不完善的地方，企业的员工队伍也还不稳定，还不能形成自觉遵守业务流程的工作习惯，CEO本人如不亲自监管，将会影响到企业的正常运转。
第三阶段：领导角色
CEO扮演领导者角色是指CEO要达到无为而治。企业运转发展到一定程度，不但经营工作纳入了正常的轨道，就连管理工作也都日渐常规化、程序化，此时CEO就应该逐步退出管理的角色，而把日常的监管工作交由各监管部门进行。不然，一是自己根本监管不过来，二是替监管部门干活儿，反而会挫伤监管人员的积极性。那么CEO此时是不是闲下来了呢？非也，此时的CEO因为公司的发展壮大，有更多的决策工作及外部协调工作等着去做，同时致力于企业文化建设和员工积极性的发挥，考虑的是企业的宏观发展方向。只有如此，CEO才能把企业做上一个层次，跃上一个台阶。
第四阶段：股东角色
当企业发展到一定规模，形成了一个公众性企业，此时企业的文化底蕴已经非常深厚，企业的经营活动不仅是企业的一种常规活动，而且是行业乃至社会中一项重要的“龙头”，牵一发可动全局，企业员工有一种自豪感和满足感时，CEO可以退出领导者的角色。因为企业的运营完全市场化和社会化，并已经形成了完整的决策机制和执行机制，有了成熟的企业文化和特色的品牌和声誉，企业的经营决策、日常管理已有了高水准的职业管理者团队来负责，CEO只管定期收红就是了。
如若CEO不能随企业的发展完成以上角色的转变，企业要想逐步发展壮大只能是异想天开。也许，全才型的CEO自认为有能力同时扮演好所有的角色，但随着企业规模的不断做大，CEO不仅自己累死累活，而且累员工，最终累得企业根本跑不起来，只能是维持在作坊和夫妻店的水平。
角色转变知易行难
虽然说CEO在企业发展壮大过程中，必须完成角色转变，然而现实中许多企业CEO总是完不成转变。其原因是多方面的：
一、CEO没有角色转换意识。这种CEO总认为企业是自己的，企业的一切都是自己的，自己赚了活命钱就是了，属于那种胸无大志的CEO。
二、CEO不放心“外人”。CEO既然认为企业是自己的，其他人都是打工的，是“外人”，而对“外人”怎么能放心呢？于是总是自己亲自做，或紧盯着别人来做，防贼似地防着所有的员工，总认为有人要阴谋篡位，恨不能连睡觉都睁着一只眼睛。这样的心理，自然是任何场合都得自己在场，不在场也得找个亲信盯着，不盯着心理就不踏实。俗话讲：“心有多大，事业有多大。”这样小心眼儿的CEO，自然干不成大事。
三、CEO很难改变旧有习惯。CEO在创业初期也许不适应什么都得自己动手做的现实，但随着创业过程中的拳打脚踢，也逐渐形成了“自力更生，丰衣足食”的创业习惯。然而这些习惯一旦深入骨髓，要想改变它，则是很难的，而且是非常痛苦的。当CEO好不容易完成了由工兵角色向管理角色转变后，好不容易去掉了事必躬亲的习惯，进入了管理者的角色后，却又养成了处处盯人的习惯。习惯了盯人盯事，要改变它也是很难的，甚至不如此很多CEO就会觉得大权旁落，乃至于空虚无聊。当然，从领导者的角色转变为什么都不操心的一个纯粹股东的角色，就像刚退休的老干部一样，一开始也是很难过的。
四、强化管理比强化经营难得多。可以说企业在创业初期主要是靠经营致胜，大家是靠缘分和亲情来共同奋斗，有没有管理或管理很弱都关系不大。在没有固定游戏规则的前提下，大家在创业过程中八仙过海、各显神通，练就了经营方面的一把好手，而如何管理大家反而考虑得很少。而大家一旦习惯了这样宽松的经营运作，再用条条框框规范的管理来约束大家，其反对力量可想而知。尽管有些组织成员也认识到需要加强管理，但一旦约束到自己，就会感到不舒服。况且，大家可能适应了CEO本人的监管，但一旦转入由职能部门的人来监管，心理也会不舒服，“整天不挣钱，老子养活着你，你的事还不少。你算老几！你也配！”于是纷纷到CEO那里告状。而CEO有时也会想，投入了如此大的人力财力物力，不但不见积极的成效，反而招致了许多反对之声，这样下去会影响到经营，于是不敢支持管理人员。
五、CEO总认为自己行。几乎创业成功的CEO都有一个共同的特点，就是自信，甚至有点自负。于是，每看到他人办事不利索，解决问题不力，就干脆自己来，替员工干活儿。这里，CEO有一个错误的心理预期：期望所有的员工都像自己一样干活儿和能干，而这是不现实的。如果所有的员工都像CEO一样干活儿和能干，那他就不是员工而是CEO了。
角色可跳跃而不可回头
工兵角色几乎是每个CEO在创业过程中均遇到的。但在创业完成后，若CEO管理能力不强，又遇到了相互了解又相互信得过的优秀管理者，自己也完全可以不管，而只管担负领导者的角色即可。同样，当企业走过第二阶段后，在条件具备的情况下，CEO也完全可以让管理者来担任领导角色，自己只管做股东就是了。
但倒过来绝对不行。这跟自然界可以存在突变，但却不可能让肺再变回鳔一样。企业创业完成，CEO转换为管理者角色后，千万不能再做工兵了，只能向前做一名称职的管理者。同样，当企业发展到需要CEO从管理者角色转换为领导者角色时，千万不要再充当管理者。这时，CEO如果对现状感到不满意，需要做的就是耐心培训、指导员工。当然，CEO有能力有水平，能够做一个称职的领导，也不一定非要退居到纯股东的角色，但这不仅要求CEO要有能力做好领导，更需要CEO有旺盛的精力、良好的心理承受力和卓越的思维意识。