——武汉凯威啤酒屋总经理姚志华新论
商场如战场。军人出身的姚志华，讲起企业经营来，有股子上战场带兵打仗的气势。
兵无定势，战无定理，所以他的凯威啤酒屋不断推陈出新，吸引顾客盈门；打仗要集中优势兵力打歼灭战，所以凯威就走专业化的路子，1998年毅然改点餐式为自助式，成为省内首家连锁自助餐餐饮企业。业内人士评价说：“眼看着越来越多的餐饮企业情愿掉下船，也要往武汉这艘航空母舰上挤，只有姚志华不同，他又造了一艘船。”
不过，姚志华倒不认为自己是个指战员。他说：“我是凯威的水桶底。这个企业能做多大，能装多少水，能装多久，就要看我这个水桶底有多大，有多牢靠。”
如果说团队是水桶板 管理者就是“水桶底”
姚志华所说的“水桶底”理论是基于众所周知的“水桶”理论。所谓“水桶”理论，是指决定一个水桶的盛水量，不是最长的那块板子，而是最短的板子。就企业管理而言，管理团队各方面工作或者团队各部门管理人员的素质，就像做水桶的板子，最短的板子决定了整个团队的“盛水量”。
姚志华认为，在实践中还存在一个“水桶底”现象。他说，如果整个管理团队是水桶板，那么企业的最高管理者就是这个水桶的桶底，一块板子短一点，虽然盛水量少一点，但毕竟还能够盛水；如果“水桶底”腐烂了或短了一块，那么水桶里有多少水都会漏掉，一滴水也盛不住。
纵观民营企业的发展过程，上世纪80年代“靠胆量”成长起来的民营企业，目前已所剩无几；90年代“靠点子”、“靠关系”、“靠运气”发展起来的民营企业，如今也生存困难；因为“过去是一不小心就发了财，现在是一不小心就破了产”。反观目前正红火的民营企业，其领头人大都具有较高的素质。因此，民营企业是否能够做大做强，其最高管理者的素质，也即“水桶板”的优劣，具有决定性作用。
姚志华坦言，在凯威发展过程中，他这块“水桶底”经受了严峻的考验。从1996年元月8日在汉口竹叶山创立第一家店开始，他就不停地思考怎样创新产品，怎样让顾客满意，怎样让员工满意。他把全部精力都投入到凯威日常运营中出现的繁琐与繁忙的实际事务中去了。从1996年开始，凯威啤酒屋开始了稳扎稳打的扩张战略，1996年在口、1998年在武汉广场和武昌、2000年在江汉路汉商女之都、2001年在新世界百货和武昌中商广场、2002年在江汉路新世界时尚广场分别进行了7次开设分店的尝试和核心业务拓展，2003年又拓展了凯威香槟会所，11月18日、30日，凯威家乐福洪山餐厅、凯威家乐福昆明白云餐厅相继开业。看着一个个分店相继开业，姚志华感觉到自己这块“水桶底”越来越厚实了。
“水桶底”由多块木板拼接 企业家素质由多方面构成
作为凯威的总经理，姚志华经常自问：什么是“经理”？他用这样一个公式来解释：经理＝经验＋理论。仅仅有经验，不可能成为一名优秀的经理；同样，仅仅有理论，也不可能成为一名优秀的经理。他认为，只有那些既有经验又有理论的人，才可能成为优秀的经理。经常听到一些经营者说“过去这样做成功了，我就不相信现在这样做就不行”，殊不知，时间变了，环境变了，要想将企业做强做大，就必须针对现实情况进行调整。否则，“十年前的成功经验，往往是十年后成功的障碍。”
从1973年入伍到1996年转业，在长达23年的军旅生涯中，姚志华有十多年的经营经验。从部队维修所所长到农场综合加工厂厂长，再到办事处主任，姚志华一步一个脚印，积累了从商的经验，并在工作中加强经济管理理论的学习，把经验和理论融会贯通，逐渐完成了从军人到商人的转变。
在姚志华看来，经验和理论只是企业家决战商场的两件武器，而企业家素质的构成还有其他的内容。如同水桶底不会是一块木板做成，而是由多块木板拼接而成一样，作为“水桶底”的企业家的素质也是由多方面构成的。姚志华认为，作为一个企业的最高管理者，最起码应该具备资金实力、品德、能力、方法、目标这五项素质。尽管在事业发展的不同阶段，这五项素质起的作用有主有次，但从实质上说，这五块木板并没有主次之分，任何一块板子出了问题，短缺了或者烂穿了，水桶里的水都会漏得一滴不剩。
凯威创业初期，姚志华最缺的就是资金，靠着亲朋好友的帮助和生意上的点滴积累，凯威啤酒屋发展到了如今拥有省内外8家连锁店的规模。姚志华坦言，现在资金这块短板已经补上了，而目标又将成为新的短板。凯威从传统的点餐式到自助式的战略转变使其打开了局面，事实证明，这一战略决策是正确的。如今，凯威又面临着是发展“路边店”还是“店中店”的战略抉择，凯威现有的8家连锁店，有5家是店中店，今年新开的两家“店中店”都是与法国零售业巨头家乐福合作的项目。如今，寻找好的战略合作伙伴已经成为做大做强凯威品牌的迫切需要。