HR管理作为企业战略执行的重要手段之一，其地位与重要性是不言而喻的。作为HR管理的执行者——人事经理，他们的工作涉及方方面面。那么，2003年，在企业“战略与执行”的对话中，人事经理有他们的得意之作吗？2004年，他们最想干的又是啥？在年终盘点时，我们听HR经理娓娓道来。
我的得意：让GE成为每位员工的梦想家园
通用电气（中国）有限公司人力资源部总监 王晓军
有梦想，才能启动未来。GE是个大家庭，帮助优秀员工成长并实现梦想，是GE百年不变的文化精髓，也是我所在的人力资源部门所承载的职责和目标之一。
2003年是我在GE（中国）工作的第二个年头。这一年，如果说有什么值得我和我的同事们感到骄傲，那就是我们为推动上述目标的实现做了很多卓有成效的工作，努力让分散在GE（中国）40余个注册公司里的每位员工产生归属感和自豪感。
这种变化是由许许多多细微的革新和工作来推动的。我们逐步整合了GE（中国）的人力资源管理平台，让每一个业务集团的价值观、企业文化、员工的评估方法、福利待遇、管理制度架构、员工的职业生涯发展计划等等，都在一个统一的平台上来运作。通过整合，来增强员工对GE的认同。我们的工作主要分为两个层面，即物质层面和精神层面。
在物质层面，我们尽量缩小因地域、部门等客观原因造成员工在福利待遇等方面的差距，精心设计了内部的福利待遇、升迁以及跨地区、跨部门流动的制度，使得所有员工都可以置身于GE的广阔天地。
更重要的是精神层面。人力资源部门和其他部门一起，对此倾注了大量的心力。比如，我们精心制作了一本手册，过去我们往往采用的是自上而下的沟通，而这本手册是员工用自己的经历和感受谈他们对企业、对企业价值观的认识，因而更有亲和力、说服力和感染力。我们还通过组织各类社团，把世界各地的员工连成一个大家庭。GE职业女性协会就是其中之一，通过举办各种主题活动，帮助职业女性成长和发展。
当然，人力资源部门在2003年也在不断提升自我，可以说在这一年里我们发生了“振奋人心的变化”——建立了一个快速而有效的电子人力资源管理EHR系统；招募和选拔了优秀的HR专业人士来提升整个HR团队的能力……。这些变革使我们向人力资源管理的职能目标更近了一步。这同样也是2003年我为之感到自豪的事情。
我的得意：启动了岗位管理新制度
江南造船（集团）有限责任公司人力资源部副部长 蒋一鸣
江南是老牌的国家特大型企业。早在1994年，就进入了国有企业现代企业制度改革的试点行列。人事制度的改革自然是诸项重大改革的重中之重。要说2003年我最高兴或者说是最得意的，就是启动了以岗位管理为主要形式的劳动人事制度改革。
这项改革分三个层面：
第一，取消了企业里干部和工人的身份差别。即把对人的管理转变成对岗位的管理。现在，有经验、有能力的工人都可以竞聘管理岗位和专业技术岗位。在以前，工人想在这些岗位干是很不容易的事情。
第二，职称实行评聘分离。职称这东西，以往是靠“熬”年头熬出来的。现在的“评聘分离”，就是从事什么岗位的工作，就享受什么级别的待遇，不管你是啥职称。还有，在过去想提高自己的待遇，就得想办法给自己加个“长”字，如今不用了，专业技术人员，时髦称呼叫“灰领”，是紧缺人才。我们把专业技术岗位分为高级主任，主任，主管等6类，每类又分3个等级，总共18个等级，级别最高的专业技术人员，收入和部长级的管理人员差不多持平。这样，技术人员发展的空间一下子扩大了好几倍，积极性也调动起来了。
第三，在集团内5个试点单位进行了绩效工资改革。即应发工资和市场挂钩；分配政策向高知识、高技能、高技术三大类专业技术人员倾斜；职工收入和企业效益、个人业绩挂钩。当然，由于国企的工资标准必须通过职工举手表决，工资改革实施起来遇到了一些困难和阻力，但对现代企业来说，人力资源不仅需要管理，更需要经营，为了实现人力资本投入和产出的最佳比例，这个大方向一定会坚持下去。
我的得意：通过校园招聘为公司募得一批精英
美国普莱克斯公司位列世界五百强，是全球最大的工业气体制造商之一，2003年荣获《财富》杂志“全美最受推崇化工公司”第三名，公司产品还曾为“神州四号”保驾护航。2003年转眼就过去了，这一年让我成就感最强的，或者说是最得意的，是通过校园招聘为公司募得了一批精英。
校园招聘是普莱克斯关键的人力配置来源之一，去校园不是为了寻找劳动力，而是寻找可以协助公司战略性目标的未来领袖。2003年初，普莱克斯在南京大学、上海交大、西安交大等高校一共招聘了18名大学生，分别派往华南区、华北区、华东区和公司总部工作。挑学生的标准有两条：一是专业课成绩要好，二是要有一定的社会活动能力。社会活动最能体现一个人的组织能力、演讲才能和团队精神，所以我们一般会优先考虑学生干部。如果不是学生干部，搜索范围也可以扩大到经历上有闪光点的学生，比如自己联系了社会实践，并通过实践把某一个问题分析透彻了。这种有潜质的学生比较容易得到我们的青睐。
在面试过程中，我们没有古怪的逻辑题、另类的团队游戏，或者形形色色的“陷阱考试”，我们用的是最简单、最原始的方法，通过面试小组与学生的交流，寻找最适合公司文化的人选。新人进门后，在前三年里，他们有三次选择工作的机会，一年一种，比如头一年搞技术，第二年搞管理，第三年搞市场。第四年，我们会认真地问他，你最愿意朝哪个方向发展？公司会慎重考虑他们的意见，并结合实际情况为他们安排最合适的岗位。到第五年，他们应该能做到经理级，到第八年，相当于总经理或部门经理的接班人。这个职业规划是漫长的，也是必不可少的，只有用五到八年，才能真正看出一个人能走多远、跳多高。普莱克斯对每个大学生的职业生涯都是负责和严肃的。
回过头来说2003年招的18名大学生，目前他们都发展得很理想。其中有个在工程部工作的小伙子，用美国专家的话说，他学习的速度、掌握知识的程度，以及做出的贡献，已经超过了美国的大学毕业生。
我的得意：为公司新事业构筑人才平台
东方希望集团人力资源部部长 张轮大
投资25亿人元民币，年产25万吨的铝厂，从立项开始，到建成投产，只用了不到一年时间，这就是“希望速度”，它刷新了世界铝业生产的历史记录。
在2003年，一直处于快速发展阶段的东方希望，又一次创造了奇迹，并成功地将集团的事业拓展到了第二主页———铝业。“希望人”的睿智、拼搏和高效的精神，再一次显现出来。如果说这其中有人力资源部门的一份努力，那就是我们成功地在很短的时间内为集团的新事业配备起精兵强将，搭建起一个足以支撑、并带领事业向前发展的人才平台。这可能也是2003年我感到最有成就感，也最得意的一件工作。
饲料业和铝业，是完全不同的行业。如何能够在最短时间内组建起一支人才队伍，重点是中高层管理人员。这是对人力资源部门的挑战。经过审慎斟酌，我们放弃了从集团外部引进管理人才的方法，而是选择了在东方希望内部培训和选拔，从原先的饲料行业中抽调一批管理人员到铝业去工作。而一线的生产人员则从外部招聘。
对两个跨度很大的行业，采取“整班人马”挪移的方法的确有风险，但我们的考虑是：希望这些管理精英能够把东方希望最精髓的企业文化带到新的事业中去。作为一家民营企业，东方希望已经走过了多年的风雨历程，在这许多年里，“诚信、正气、正义”六个字，已经成为了东方希望企业文化的精髓所在，是东方希望成功的根本。有了这个核心价值观，希望人就能够牢牢地拧成一股绳，以团队的力量去拓展新的事业。
事实胜于雄辩。从饲料行业中抽调出来的上百人的管理团队，从上任的第一天开始，就把东方希望的精髓带到了新的行业，形成了强劲的凝聚力，同时，也将这种凝聚力感染到生产一线的工作人员——一支高效的团队很快就建立了起来。更重要的，是第一主业到第二主业的“价值传递”取得了成功。