拉里·博西迪和拉姆·查兰在他们合著的《执行》一书中指出，一个企业要取得持续的增长和成功，须在战略、运营和人员三大流程上有强大的执行能力，其中人员管理流程是连接运营流程和战略流程的纽带。在人员管理流程方面，笔者想探讨一下执行中的“情感强度”，即如何客观、具体地评价执行人员的表现和业绩，如何面对处理业绩不佳的员工难题。
执行好坏的关键是人，人是能动性的因素，任务是靠人来完成的。根据“262风波原则”，一般来说，在一家企业中有20％的人是领着大家干，有60％的人是跟着大家干，还有20％的人是在捣乱。说到执行，往往容易被人认为是下级、下属的事情，是中间的60％的人的事情，其实不然。执行是企业里各个层级全体人员的事，是全体人员围绕着共同的使命和目标去完成既定的任务。对于跟着干的60％的人，处于领导位置的20％的人须提供知识、技能、方法的指导和资源的支持以及客观、及时甚至点对点的评价反馈；对于捣乱的20％的人，领导须分析问题所在，拿出解决问题的办法，必要时还须采取及时果断的行动，清除影响整个团队效率的人，使团队保持互相信任和积极自信的状态，即使得企业处于“捣乱者”相对出清的状态。
传统的管理学认为企业领导者在于管理人，训练人，实则不是。企业领导者最重要的事情是挑选人。一个人成事需要很多的条件，而毁事则不需要太大的智慧。聪明的企业领导人懂得挑选和培养领导人，杰克·韦尔奇出任GE的总裁后非常注重领导人的培养。著名的HP公司在成立之初就定下了“先找对人，再决定要做什么”的理念，找对人是企业发展的第一要务。惠烈特和普克创办惠普公司的整个理念从来都不在于“做什么”，而在于“找谁来做”——而且先从彼此开始。他们俩从念研究生时就是知己好友，很单纯地希望共同创立一家卓越的公司，并且吸引志同道合的人一起共创大业。后来惠普公司逐渐壮大，惠烈特和普克仍然坚持“先找对人”的指导原则，以至于企业界形成一个普克定律：“当一家公司的成长速度一直高于延揽人才来推动成长的速度时，就不可能成为一家卓越的公司。”所以，企业管理者应先找对人加入经营团队，强调“人”的问题必须优先于“事”，并把不合适的人及时请下车。但对很多公司来说，难的就是将“不合适的人”请下车，因为这中间会面临冲突和不愉快。为了按照企业的目标行事，领导人不得不面对冲突和矛盾，不得不忍受情感上的失衡，而不能情感脆弱，否则会影响整个团队的士气。而在中国这样一个历来强调中庸之道的国家里，面对处理业绩不佳的经理或员工时，企业领导人要承受更大的情感强度压力。
不同的企业对业绩不佳的员工有不同的处理办法，但大部分还是将裁减业绩不佳员工的问题交给程序和制度去解决。如随着国内商业银行竞争的加剧，银行内部人员管理和人力成本的压力也在不断加大，竞争上岗已经不在话下，在前一两年已经实行年度考评“末位淘汰制”，也就是每年得有一批人“下岗”。又如，在通信服务行业里，近年都流行竞争上岗，有的运营商已经走过基层竞争上岗的历程，现在在搞的是领导班子以下的人员竞争上岗，先从上面做起，领导定了再定下属；每个人的命运一半掌握在自己手里，一半掌握在领导及周围同事手里，即除了自己述职演讲外，还须接受上下左右360o评价。有的运营商刚刚开始迈出竞争上岗的步伐，先以稳定大局为前提尝试引入竞争机制，从基层和一线管理者、员工竞争上岗做起。不管什么方式，即使是交给制度和程序去解决业绩不佳的员工，那也需要做决策的领导要有相当的情感强度，才能应对改革的局面，因为，不管在外人看来是多么不起眼的改革方式，在企业内部来说只要涉及对原有责权利关系和考评分配关系的变动，就会产生人际的冲突和调整，企业领导层就必须有一定的情感强度，及时处理好竞争“上岗”与“落岗”的关系。
现在我们来看看制度和程序之外的领导“情感强度”问题。表现不佳的人通常都无法完成自己预定的目标，他们无法始终如一地兑现自己的承诺，或者是他们的领导能力没有达到预期水平。即使最优秀的人员管理流程也未必能做到量才适用，而且也不能使每个人的表现都达到预期水平。领导者或管理层对业绩不佳的员工的处理方法影响着整个队伍的士气，是鼓励队伍向卓越迈进还是向平庸跌落，取决于企业内决定奖惩、升降职位那只无形的手的挥舞方向。
对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，而这在大多数情况下都是领导者缺乏必要的情感强度的结果。心理学家发现，情感上的脆弱使一个人失去采取必要的行动，甚至失去作出正确判断的能力，而这些能力往往是一名领导者所必需的。这种情感上的脆弱会使领导产生一种尽量避免冲突、延迟决策或责任不明的心理，因为他们总是不希望不愉快的事情发生。现实生活中确实有因领导人采取了果断行动而招致报复的例子，有的领导甚至受到人身安全的威胁。情感上的脆弱确实会让领导人避免暂时的不愉快和一些难以预料的风险，但是如果情况发展到另一个极端，即长期容忍业绩不佳甚至捣乱者、败业者在企业内身居要位，领导者可能就会很容易侮辱优秀的员工，吸干组织的能量，并使得整个群体中产生互不信任的气氛。
要做到量才适用，领导者必须具有一定的情感强度，除了上面谈到的处理业绩不佳员工时要体现情感强度外，企业内还要有“信任、培养、拔升某些方面比自己优秀的人”的情感强度。《执行》一书中说：“通常情况下，缺乏情感强度的人不希望聘请到比他更优秀的人威胁他的权利；为了保护自己的脆弱的权威性，这种经理通常会请一些自认为比较忠诚的人，而排斥那些敢于提出新创意、对其形成挑战的人。但实际上，这种情感上的脆弱最终将使这个领导者的前途和整个组织的命运毁于一旦。”
这种现象可能存在于企业内运转链条的某些角落，而且不易被发现和识别；要改善这种状况，企业文化倡导可起到部分作用，另外，制度上的安排有助于广泛地解决问题。比如，有的公司就规定，经理必须在培养出合适的接替人才能有进一步上升的机会；还有的公司人力资源部会让业绩优秀但得不到直接上司赏识的员工另择明主，如MOTOLORA公司在员工年度评估后，会给部分能力突出、业绩优秀但还未与上司建立信任关系的员工新的机会，让他们到那些更合适的部门中去。这些通过制度安排来解决“情感强度”的问题还是有值得借鉴的地方。我们不能要求企业执行中的每个人都有很高的情感强度，但我们可以从制度安排减少情感脆弱所带来的影响。