星光人力资源经营五年计划
（2002年——2006年）
一、 酒店环境、社会氛围分析
面对市场经济的步步深化，竞争的日趋激烈。在酒店产品单位价格长期低弥的经济背景下，星光大厦作为单体酒店，由于新卖点的日益枯竭，受卖场地的限制，其发展空间将受到极大的局限。因此，酒店的发展载体只有向知识经济的方面寻求突破。根据酒店的现况，同时，依据酒店发展的需求，人力资源改革办公室提出“人力资源经营”的发展理念。
二、人力资源经营的含义
所谓“人力资源经营”，就是将人力资源改革办公室在酒店中的知识优势转化为经济，在保证向内输入的基础上，将其转化为商品。知识经济的卖点一般从两个方面展开1、理论输出（如：发展各种认证、证书颁发的资格和著书立说）2、管理输出（如：管理公司的建立及向外拓展）。由于人力资源经营对硬件的要求灵活，运作空间广阔，只要经营手法得当，必将成为酒店新的经济增长点。
三、计划的意义
人资经营计划是指人力资源改革办公室面对未来、立足现状，通过
对人资办经营管理的运筹计划、决策规划所形成的全面管理和经营人力资源的文件。人力资源经营计划是人力资源改革办公室在计划期内的行动纲领和工作目标，它规定了人力资源改革办公室管理和经营的业务活动内容，是人资办“定向”和“导航”的客观需要。为人力资源的管理和经营提供了依据。而该计划管理对酒店人力资源管理、开发、经营具有指导性、全面性、综合性、规范性的意义。从而使人资办的管理经营处在科学的控制之下，摆脱了盲目性和无序性。
计划管理涉及人力资源管理和经营的各个方面，是现代人力资源经营管理理念的核心问题。人力资源的开发与管理涉及操作人员之间，被受部门之间许多相互联系、又相互制约的关系。人力资源经营涉及资源的协调调配，市场变化复杂。要使人力资源管理、开发和经营顺利进行，就要求各操作人员之间，被受部门之间有统一的计划并严格地执行计划管理，在规模上、程序上、作业进程上按计划运作和发展。在统一计划的指导下，将人力资源纳入资本运作的体系中，使其运作从耗资转型为盈利，充分发挥资源的增值效益，确保相关业务能高效、协调的发展。
四、 目标管理
人力资源改革办公室目标管理将从两个方面展开： 1、人力资源管理与开发，人力资源被视为资本运作中不可或缺的可增值资本加以运用，其管理核心在于运用控制、评估、培训、指导、激励等手段将不同的资源个体进行优化整合，使其产生1+1>2的管理效应。
要产生1+1>2的管理效应，首先就必须持续提高资源个体的综合素质，在持续改善的过程中达到教、学、质量控制三方的共同进步。而其中，教（培训师、教材）与质量控制将起到决定性的作用。结合酒店ISO的导入，人资办计划在2002年年底前开发出关于公司基础知识（历史、业务、行政）、公司文化（远景目标、使命、企业哲学、指导原则）、人力资源政策（员工手册、升迁调动、党工团）、服务技能（客房、前厅、餐饮、康乐）、安全与保卫（安全程序、防火措施、设施设备的维护和保养）、全面质量管理（督导原理、领导艺术）等六个方面的优秀培训师四名，2003年年底基本完成所有教材的编写，并使符合酒店要求的培训师达到十名。同时，全力加强与南平师专和合作，在第一个五年计划中完成两届大专班的学业，使酒店拥有大专以上学历的各级人员达到年递增8%的速率（目前酒店大专以上学历比例为4.8%），争取经理级以上管理人员达到100%（现有47%）、主管级达到60%大专以上学历（现有25%）。其次，要在层次分明的基础上建立高效灵活的人力资源使用与开发机制，酒店运行将近两年,由于没有明确的人力资源目标,在运行的过程中会对一些资源个体的使用和开发带有主观的判断。从而使决策层的领导在日常工作中陷入大量非职责范围内的行政事务中去。根据酒店的现况，人资办计划在2002年8月以前完成人力资源的整合工作。同时，根据各岗位的具体要求，定出明确的用人标准和目标，最大限度的减少先入为主和主观印象对人力资源使用的负面影响，加强对人力资源判断的全面性、客观性。将人力资源的使用和开发的责任层层分解，使决策层领导从基层的裁判工作中解脱出来。以便有更多的精力投入到酒店的宏观管理中去。
2、人力资源经营，所有的人力资源使用与开发都是在满足酒店管理发展的基础上为人力资源的经营树品牌和积累营运资本。在人力资源经营发展的进程中都必须经历原始积累，业务拓展和品牌建立三个必然阶段。同时，由于人力资源经营是知识经济的产物，其产品和品牌就有非常苛刻的时效性。所以原始积累的速率将成为其经营和发展的决定因素，也就是说如果原始积累的速度太慢，一旦所积累的人力资本、知识资本失去时效，由此基础而建立的业务拓展和品牌效应将毫无经济价值。可见此项业务的开展必须有严格的时间界定。人资部在五年的计划中将全部完成和达到人力资源经营的三个阶段。在2002年年底以前，完成服务师考评员五—六人的取证和技术鉴定站的建立工作。培养五名以上有一定学历、悟性、写作技巧和酒店理论扎实的教材编写人员。2003年年底前完成教材的编写，并争取成为协作院校的教材。在此基础之上，用三年的时间建立、完善和统一酒店的服务和管理理念，为酒店的管理输出打下良好的基础。
五、 资源平衡
在酒店任何一个部门的运作中，都必须有长远规划和短期计划。日常工作中，这些规划和计划成为每一个行动的“定向”和“导航”，这样，部门的运作才能有序向前发展。避免了在管理中“头痛医头、脚痛医脚”而管理上又毫无进步的弊病。
在这些规划和计划中，资金的控制是至关重要的组成部分。有多少资金可以运用，只能运用多少资金，超过了多少资金为不合理，将成为部门成本控制和管理、发展责任落实的关键因素。目前，酒店对人力资源管理的投资还处于一种主观判断和随意性大的无序阶段。人资部门没有成本压力和资金周转压力，投资和回报没有形成良性循环。而且几乎所有的职能部门都没有规范的成本概念。尤其是对部门投资（包括合理费用）和酒店营业收入之间的比例关系毫无头绪。这样一来财务分析就成了简单的历史对比或纸上谈兵。
为此，人资部门提出“计划投资”的理念。希望对人资部门的“计划投资”能成为酒店“计划投资”的开端。根据酒店人资部门的现况和发展需求，对投资计划如下：1、酒店每年营业收入的0.7%作为酒店的人力资源投资交由人资部门计划运用。其运用范围包括：一切培训的相关费用（如：学费、差旅费、教材费、印刷费、设备添置、人资部门的接待费）、酒店或人资部门组织的业务、技能方面竞赛的费用、员工生日的费用（每年约5000元）、员工宿舍的日常维护、维修、设备添置。如年费用突破预算，则人资部门与酒店之间形成借贷关系，人资部门必须通过其他收入或第二年的酒店投资偿还酒店。2、员工的报名费、培训费和其他人资部门创造的收入划为人资部门的收入，交由人资部门计划运用。3、人资部门通过2002年—2004年三年的运行和准备，将开始运作“人力资源经营”，由2005年开始，酒店不再向人资部门投入，使人资部门成为酒店的创利部门。