你在会议中检讨各部门表现，并且以严密的指标来追踪考核，但小心，别用错了指标！
如果指标不具代表性，或使用不得当的信息，都可能误导公司策略，导致成本增高、利润降低，成为市场的输家。
大陆航空（Continental Airlines）就是个例子。为了降低成本，该公司曾经鼓励机师节省燃料油。结果，机师因此少开空调、降低飞行速度，导致飞机误点，反而把公司的商务顾客赶到竞争对手的怀抱里。
企管作家席斯克（Michael Sisk）在最近一期的哈佛管理实时（Harvard Management Update）中指出，很多公司因为使用错误的衡量指标，而让公司方向走偏了。例如，北美一家无线电话公司以顾客流失率，作为评估公司绩效的指标之一。为了降低每月的顾客流失率，该公司花了大笔钱进行促销，结果发现，其75％的客户都无助于公司的获利状况。后来经过再次评估后发现，钱应该花在刀口上：只要针对25％的高额用户进行促销即可。
席斯克归纳出三种最常见的指标陷阱：
1.收集太多信息，以致管理者和员工不知如何使用指标。
2.使用的数据有问题，例如过度使用平均值，忽略了隐藏其中的细节，或没有注意到数据来源的正确性。
3.太重视股市分析师的短期衡量指标，这往往不利公司的长期发展。
为了避免上述陷阱，可遵循以下三种原则：
1.简化指标。通用汽车（GM）曾经每月使用数百种指标来评估表现，结果发现，指标多到要把人给淹没了。该公司的质量部门主管就说：“每个人都在衡量每件事，但没有人得到他们所需的信息。”另一家公司最近简化其衡量指标，将每月近六千种指标，减低到二十五种，让CEO更能了解公司营运状况。
若指标太多且复杂，前线的员工会不知该怎么执行公司政策。透过简化指标，你可以增进内部了解，让公司表现得更好。
2.使用正确数据。麦肯锡顾问寇勒（Timothy Koller）认为，管理者采用的指标不仅要能反映财务数字，也要能反映这些数字背后的意义，及未来情况。例如，一家公司在评估其周转时间时，数据不正确，使该公司以为自己的周转率没有竞争力。后来才发现，其实他们的周转时间不算太长，该公司因此可以把心力投注在改善其它方面的效率。
3.别听华尔街的。有些管理者依赖华尔街分析师的财务分析，过度重视短期营运效益，可能会损及公司长期的发展。例如，华尔街分析师重视行动电话用户数的增加率，使得企业陷入不断扩展客户的陷阱，而忽略公司获利能力、现金流量等问题。管理者应先考虑公司长期发展。
最后，设计完善的衡量指标，还要在良好的内部沟通下进行。若是执行的基层员工不解上意，不愿配合，再好的指标都只是纸上谈兵。例如，通用汽车曾为了提高品管及生产力，订定简单可行的指标，但员工因担心公司生产力提高后，会进行裁员，导致员工配合意愿低落，生产力并未有效提升。后来公司告诉员工，提高生产力的员工，将被派任到更具挑战力的部门工作，才大幅提升品管及生产力。