第七幕花瓣空间
我们看到在咖啡吧中的位置摆放与法院中位置摆放的差别，我们看到我们的工作场所的位置发生的变化。在我们的工作社区正在建立以人为本的环境，我们为了企业的利益，管理者与员工经常坐在一个圆台上，讨论着工作，象美丽的花瓣，这是一种积极向上的环境。
——编者
互动测试——激励水平
1、你喜欢采取什么方式与部下交流？
A、尽量与有关个人直接谈，减少会议数量；
B、定期召开部门会议；
C、根据谈话内容，确定单独面谈或召开会议。
2、假如由于某位部下的失误，使你陷入难堪的局面，你会：
A、严厉斥责当事人，并警告他再发生类似事件的严重后果；
B、态度温和地与当事人共同探讨，并注意不挫伤他的自信心和自尊心；
C、从积极的角度分析问题，制订预防重蹈覆辙的措施。
3、你如果对某位共事的同事深恶痛绝，你会：
A、直接或间接地表现出自己对他的态度；
B、把这件事情当作一个挑战，试着与他交朋友；
C、只与他保持纯粹的“工作”关系。
4、你喜欢让员工参与制订新的经营策略吗？
A、把决策看作自己的个人责任，不希望员工参与；
B、完全彻底地尊重员工意见，通过民意测验来决策；
C、逐个征求员工意见，再做决定。
5、假定新策略不仅制订出来了，而且获得实施，你会：
A、亲自抓实施工作，例如发布指示、检查工作进度及纠正偏差；
B、把注意力集中在保持士气上，及时解决员工的后顾之忧；
C、确保员工对新策略融会贯通，放手让他们大胆干。
6、你在评价员工的表现时，最重视以下哪些因素？
A、他们取得的成果；
B、他们与形形色色的人合作的能力；
C、他们与同事合作的能力。
7、如果你的部门承担了一项重大项目，需要投入大量人力、物力和精力，那么在分配工作时，你是：
A、完全凭着自己对每个人的经验、能力的印象分配；
B、与部下展开民主讨论，形成一个人人满意的分配方案；
C、充分衡量这个项目对个人发展的意义，使每个人都能得到积累经验、开阔
眼界的机会。
8、一最受你器重的部下突然辞职，加入了你们的竞争对手公司，你是否：
A．对他的背叛行为深表失望?
B．祝他在新的公司获得成功发展，并保证为他写一份有利于他的推荐信?
C．接受他的辞呈并检查他临行前的交接工作是否圆满?
9、当你准备进行内部大改组、尝试新的经营策略时，你是否：
A．从部门的整体利益出发考虑问题?
B．从员工的利益出发考虑问题?
C．综合以上二者的利益?
正确答案：1、C 2、B 3、B 4、C 5、B 6、A 7、 C 8、B 9、C
你的激励水平怎样？一个成功的互动管理者，是能在管理当中建立一种花瓣空间。花瓣空间意味着一种积极向上的环境。
第一场：了解不同类型反馈的效果
互动游戏——彩圈飞舞
游戏目的：
通过游戏体验在三个不同的团队活动中由于反馈激励方法不同，而产生不同的工作效果。
游戏程序：
1、把学员分成三个小组，组长角色实现布置，分别扮演“积极鼓励”“疯狂打击”“无声无息”三个角色（角色说明书另附）。
2、每个组每个学员发30个铁丝环，在规定的距离（2米），扔套玻璃杯。记录套中率，即扔若干圈的命中率。每个学员套中后，可选择是否扔完铁丝圈。
游戏规则
1、学员不可越线扔圈。
2、学员必须一个一个扔圈。
3、每次命中后，学员如选择继续扔圈，多次命中，选择命中率最高一次为该学员成绩。
4、最后成绩取小组的平均命中率。
5、游戏大约为30分钟
游戏准备
1、90个铁丝圈
2、三个玻璃杯
3、三名组长的角色说明书
参考角色说明书
角色1——正面激励的领导
你是一个提倡正面激励的领导，在游戏的过程中，你始终鼓励你的小组成员。
角色2——无反馈的领导
你是一个不给予成员任何反馈的领导，不管你的小组成员取得了什么样的成绩，你都是面无表情，不说话。
角色3——负面激励的领导
你是一个给成员不断打击的领导，成员在游戏过程中，你不断的打击成员的积极性。
4、游戏成绩统计表
组别 总圈数 个命中率记录 小组平均命中率
注意事项
1、辅导老师必须指导三个组长忠实执行角色要求。
2、每个组长必须正确记录每个学员的扔圈成绩。
3、游戏完成后，公布三个组的成绩。其次请三个小组的成员代表各自谈游戏感受；再次请三个组长说明自己事先受命扮演的不同角色以及自己的感受；最后讲师道出游戏的目的：三种不同的反馈激励模式产生不同的团队工作效果。
互动提示
这个游戏在管理课程的培训中，我可能会变换一些游戏的道具进行，但是，每一次得到的结果与学员的分享都非常的符合我可能接下来讲的“建立积极的工作环境，提倡正面激励为主”。
在游戏中，每个角色的领导扮演的越逼真，给学员的情境理解越深刻，结果就越会是如此：正面激励的环境中，游戏总是坚持到最后，并且成绩总是最好；负面反馈的环境中，游戏早早的就结束了，成绩总是最差；无激励的却居于前两者之间。
一、不要通过威吓和批评进行管理
小案例，大道理
会计部的李女士仔细地看过了小孟送来的季度审核报告，总觉得写的很冗长繁琐，于是便当着小孟的面说道： “小孟，你觉得我会接受这种水平的审核报告吗?”
“我不这么想……但是……”小孟说着。
“算你说对了——你不这么想!知道吗，你只是毫无计划地把数据塞进报告里边。我根本读不通的，这根本不行!”
“李经理，或许你可以让我说明这是怎么组织的……”
“如果你一定要向我说明的话，我可以说这份报告并没有组织好。你还想保住这儿的工作吗?”李经理带着威胁的口气说。
“为什么……是的……当然了。”
“那你最好还是打起精神来。还不回去把报告做好，明天把 它交给我——否则就有你的好看。”
思考练习
李女士错在哪里，她要注意些什么？
分析参考
错在哪里：
有两个原因。首先，如果员工们一直受到批评和威胁，他们就会寻找尽量保险的工作方法。小孟在报告中可能会有一两处创意；可以打赌，修改之后，这些创意肯定就没有了。以后她也不会再在工作中采取主动。她会尽力完全按经理的吩咐去做，然后就把李女士所要的东西交给她——不多，也不少。
其次，如果员工只是不断受到批评，就很难知道怎样工作才会更有效。看一看上面的例子。当上司说报告组织得不够好时，小孟明白了她的话吗?没有。小孟懂得如何修改，使之更符合上司的期望了吗?没有。她只知道自己做了些不同的事情，但却丝毫不知道这到底是些什么事情——除了报告要“组织得更好”和“按我的要求去做”以外。
这是否意味着经理必须向每个员工说明自己的要求的细节呢?刚开始的时候，确实应该是这样。如果小孟从来没有做过类似的报告，或者没有为客户做过这样的报告，她可能就需要一些非常具体的指导。当她对这种报告比较熟悉之后，就会越来越少地要求得到指导。她如果不是这样呢?那又是另外一个问题。这个问题与整个管理风格无关。
如何弥补错误：
这一错误是否能完全弥补，是很不确定的。不过，李女士能够立即缓和一下形势二把小孟叫回来，或者到她的工作地点去(如果她有适合私下里谈话的地方)。李女士可能会因为自己的粗鲁向她道歉：“这份报告你自己看着办吧”。然后就应该像下面那样开始讨论：
经理：“小孟，我不懂你是怎样组织这份报告的，但我相信你说的话——你进行了组织，而且能向我说明。你现在能这么做吗?”
小孟解释了她组织报告的方法。
经理：“好吧，你是根据主题来组织的。我猜想你在很多分析报告里都采取了这样的方法(小孟点点头)。我不能说你这样做是错误的。不过总部并不要这样的报告。他们要的是一份很好的行政总结，给出的是……”
这样，这位经理明白了小孟所做报告的方法，并开始就应该如何组织这份报告为她提供具体的指导。
互动提示
经理们经常会这么认为，即要使下属们表现良好，最好的办法就是对他们所做的一切吹毛求疵。但这样做不行，因为它让批评代替了经理的其他三个方面的重要工作：
1．设定标准
批评员工已经完成的事情并不会得到什么好的工作结果。要得到好的工作结果，就应该设定明确的标准，让每个员工都了解这些标准，然后参照这些标准对员工的工作结果进行衡量。
2．提供反馈
反馈并不是在每年评估时给员工发一两次东西。反馈是有关员工的工作表现的信息。每当要求一位员工改进自己的工作表现时，经理就应该向员工提供反馈。批评不是反馈。好的反馈是客观的，以经理和员工都清楚的标准为依据的。
3．表示认可
如果什么也不对员工说，他们会以为自己的工作很令人满意。设定标准、提供反馈将有利于改善这种状况，但这还不够如果工作确实令人满意，那就向这位员工表达自己的满意之情，并向其表示感谢。如果工作很出色，那么就一定让员工也知道这 一点。同时也应该认可并不令人满意的工作表现，并着手进行处 理。但如果经理的员工不是很差劲，那每批评一次，就应该表扬 四次。至少。