史蒂夫•科尔(Steve Kerr)说起话来既不像在投资银行高盛(Goldman Sachs)工作的，也不像头衔中带有“首席”两字的人。他过去是个教授，现在说话还是这个样子，甚至像个老夫子。但这些特征与他头衔中后面三个字非常契合：科尔先生是高盛的“首席学习官”。
当科尔先生2001年5月加盟高盛时，首席学习官是为他新设的职位。时任首席执行官的亨利•保尔森(Henry Paulson)需要训练新生代管理者，要让他们与即将退休的前辈们一样优秀。
两年前，高盛公开出售股份，结束了其长达130年的合伙制企业身份。当时，保尔森先生几乎已将公司规模翻了一番，员工人数达2.3万人。高盛的许多合伙人当时非常富有并计划退休，他们都是高盛文化的维系者。为培养新一代管理者，高盛制订了松树街领导层计划(Pine Street Leadership Project)。但公司前总裁约翰•塞恩(John Thain)表示，高盛希望以更系统化的机制来提供培训。
但是，为何聘请一个“外来人”讲授如何成为一个“内部人”？科尔先生从未管理过首次公开发行交易，也未帮助过首席执行官出售公司，更未买卖过债券。更重要的是，他从未在高盛工作过，因而不了解是什么创造了高盛文化。高盛文化声名狼藉，被称为“长期贪心”和“成功文化”，并且提倡团队合作，而避免采用华尔街的明星制。
但在加盟高盛前，科尔先生是通用电气(GE)的首席学习官。在通用电气时，他的职责包括管理克罗顿维尔(Crotonville)管理学院，该机构被许多公司奉为企业内部大学的样板。而且，科尔先生曾在俄亥俄州立大学和密歇根大学任教，并曾担任南加州大学商学院院长。他知道如何把沟通技巧传授给一流公司的高级管理人员。
高盛的松树街项目以纽约市中心一条狭长的街道命名。1869年，马库斯•高德曼(Marcus Goldman)就在那里开设了他的第一间办公室，以便为钻石和皮革商人提供借据经纪服务。而现在，在高盛遍布全球的办事处中，有一大群学生接受松树街项目的课程培训，其中包括新任命的董事总经理和新任部门主管。
如今，一些公司把首席学习官一职视为互联网时代的荒唐事，但尽管如此，科尔先生这份工作显得越来越重要。在刚过去的股票熊市中，投资银行境况低迷，导致该行业在2002年削减了数千个职位。高盛既然希望重塑自我，那么对它来说尤为重要的是拥有能与客户沟通的高级管理人员，并将收入创造者转变为管理者，使之能训练下一代领导人赢得业务。
在2004年，科尔先生的职位可能会愈加重要，因为有两个重量级人物将不会担当培养新一代领导者大任。他们已跟随保尔森先生数十年，被认为是接掌公司的当然人选。一个是塞恩先生，他已离开高盛去管理纽约证交所，另一个是曾与他共同担任总裁的约翰•桑顿(John Thornton)，他目前在中国讲学。
但高盛聘用科尔先生，目的不光是让他培养内部领导人。他负责的松树街项目也用来与IBM、索尼(Sony)、康菲石油(Conoco Phillips)及房利美(Fannie Mae)等公司客户建立良好关系。
课程中有一门名为“新生代领导人”。由走上晋升之途的高盛雇员挑选一位客户，邀他参加为期两天的课程，授课者是科尔先生、保尔森先生和副董事长罗伯•卡普兰(Rob Kaplan)等高盛资深管理者，还有从外部邀请的人士。课间推出鸡尾酒会，其中包括游戏活动，有时甚至还有魔术表演。
去年10月在纽约举办的一期课程中，会议室内放了11张U形桌，桌旁围坐着许多A类管理者，他们一心渴望回去后就能赚到钱。
要抓住这群人的注意力并不容易，尤其当他们带着“黑莓”(Blackberry)无线通讯装置时（在华尔街这种装置被称为“神莓”(Crackberries)，因为它们会让人沉溺其中）。但只要科尔先生一拿起话筒，台下大部分听众就会把这个装置丢开。
科尔先生讲了个有关通用电气前首席执行官杰克•韦尔奇(Jack Welch)的故事：有一次，韦尔奇走进他的办公室对他说，希望从克罗顿维尔管理学院走出来的人能够在“通用电气里很普遍”，随后就离开了。科尔先生知道，等自己下次见到韦尔奇先生时，必须证明克罗顿维尔有所改善。但他不懂韦尔奇先生说的话是什么意思。
这个故事触动了听众，因为他们也曾接到上级的类似指示。
科尔先生表示，领导者往往会做出概念性的指示，而管理者必须把这些概念逐级下达，以便员工能把概念化为行动，从而最终达成交易。
科尔先生的目标是教他的学生如何表达，以便员工能够理解那些概念。因此，他让听课的管理者把对员工行为的希望写下来，分别写在“多些”和“少些”两栏中。
很多团队都把“责任心”或类似的话写入“多些”一栏中。但最有趣的结果是，每个团队都在“少些”一栏中写满了“怪罪他人”、“唯唯诺诺”、“事必躬亲的管理者”和“消极服从”之类的词汇。
科尔先生问学生，他们是否承认自己也有“少些”一栏中的行为。下面没人举手。科尔先生说，没有人认为自己的行为可归入“少些”一类，因此，领导人的诀窍之一，就是推动员工成为“多些”一类的人。
而这正是保尔森先生聘请科尔先生的目的所在。
作者：戴维•威尔斯(David Wells)