西方管理理念的引进
全国人才工作会议的召开，无疑让很多从事人力资源管理和开发的专业人士感到欣喜与振奋。读了《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》， 我的总体感觉和体会可以用八个字来概括：心潮澎湃，热血沸腾。感觉到人力资源的管理和开发事业在国内即将要有一个翻天覆地的变化，党和政府已经为人力资源管理和开发专业人士搭建了一个广阔的施展才华的大舞台。建国以来国内从来没有过有这样好的政治大环境来促进人才管理、人才培训和人才开发的大好时机。
在人才工作决定的报告里面我们可以清楚的看到一些以前官方文件里很少出现过的词语。 例如，“紧紧抓住培养、吸引、用好人才三环节，加强人才资源能力建设。”“树立大教育，大培训观念。”“建立健全人才培养机制，要建立以业绩为重点，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才测评指标体系。”“加大对人才的有效激励和保障。一是完善分配激励机制，二是规范有效的人才奖励制度。”再有，报告中已经明确提出“学习型组织”，“学习型社区建设”，“终身教育”等明显带有西方理念痕迹的新概念。这充分说明党和政府对新的概念不仅不陌生，而且已经给予相当程度的重视。另外， 我们还可以发现“后备干部培养”，“建立人才库”，已经成为人才开发的重要内容。对于年轻人才培养，提出了“快车道”的概念。这些新概念的出现，尤其在党中央官方文件里的出现， 意义就显得非同寻常。
“人才资源是第一资源，小康大业，人才为本。”这样一些概念作为国策提出来，对于国家来讲，既是机遇也是挑战。为什么这样讲？我们可以从人力资源管理和开发的宏观政策和微观实施这两个层面来分析。毫无疑问，人才工作会议在宏观上为人力资源大开发，人力资源科学管理创造了前所未有的良好环境。在这种环境里，人力资源咨询业，尤其是西方国家在中国市场运营的人力资源咨询业，受益匪浅。为什么？上面提到的西方概念在党中央红头文件中粉墨登场就已经说明了一切。这些新概念不再被视为洪水猛兽，而是被认同为科学的、行之有效的人力资源管理模式。在这样的宏观环境中，谁能帮助政府把人才资源管理和开发战略具体化，细节化，谁就能抢先一步，占领市场。换句话说，咨询机构需要在人才管理和开发的微观实施上提供有效的、可行的、简单易接受的、和符合国情的实施规划。宏观环境营造好了之后， 政府、企业需要的是人力资源管理和开发的微观技术。
另外，有些组织，尤其是一些大型国有企业在经过长期积累后具备了很好的人力资源管理和开发的微观技术。但存在的问题在于把微观技术进行整和能力。缺乏整和能力导致的直接结果体现在两个方面：第一，人力资源管理内部的各种实践不能协调一致，无法互相配合；第二，人力资源管理和开发实践与组织的业务发展战略及经营远景相背离，人力资源不能支持、配合更谈不上从总体方向上引导组织业务发展的总体战略部署。正是因为这样的问题在组织中普遍存在，因此这在客观上给专业的人力资源管理和开发咨询服务行业创造了无限的商业机会。
人才管理与开发咨询模型
简单概括中央的人才资源战略在微观层面上提出的课题，我们可以总结为三个问题：怎样培养人才？怎样吸引人才？怎样用好人才？
总体来讲，人力资源管理和开发咨询应该至少考虑三个方面的问题：即人才管理与规划，组织效能规划， 和人力资源量化指标测评。
首先，在人才管理与规划方面，我认为应该包括八个方面：1、人才定位（Talent Identification）；2、人才录用（Talent Acquisition）；3、人才使用（Talent Deployment）；4、人才培养与发展（Talent Development）；5、人才绩效评估（Talent Evaluation）；6、人才保留（Talent Retention）；7、后备人才的培养（Talent Succession）；8、人才规划（Talent Planning）。
1、人才定位（Talent Identification）。即确定组织需要什么样的人才。换句话说，组织未来的发展倒底需要具备什么样品德、知识和技能的人才。这一步骤非常关键，因为它是连接人力资源管理和开发实践与组织总体战略的关键点。只有清楚地分析出组织未来发展的具体所需，我们才能以此为依据考虑如何发现、选用和培养人才。如果这一步被忽视，人力资源管理和开发的方向将必然发生严重偏差。做好这一步，从微观上， 我认为应该有几个技术：岗位职能分析，岗位技能分析，工作设计，以及组织能力模型的建立。
2、人才录用（Talent Acquisition）。这是一个并不简单的流程，从内部、外部人才库的建立，到包括初试、复试的人才甄选，到对候选人的面试（包括行为导向面试，情景面试验，以结果为导向的STAR模式面试），到新员工培训，这一系列人才录用过程的步骤均需要一些特别细化的可操作的微观技术，而大部分企业所缺乏的，就是这样的系统的、能形成套路的、详细具体的技术。
3、人才使用（Talent Deployment）。这里面的内容更为广泛。员工积极性如何发挥？如何保持员工初来公司时候的干劲？工作目标怎么设定？因为高了低了都会产生员工消极怠工的现象。企业内部管理人员是否接受过激励机制和理论的培训？组织员工包括管理层的薪筹如何设定？福利制度怎么设计？团队建设有哪些微观技术？人员轮岗如何实施？定岗定编技术？跨部门项目组如何设计？等等。
4、人才培养与发展（Talent Development）。即提高员工的应知应会，包括员工的岗位培训、在职学历教育、自我指导性学习、行动学习、教练式导师式培训、新老员工传帮带式培训，在具有挑战性工作项目中的学习、工作职业道德培训、员工个人职业生涯设计、领导班子建设、高层经理教练式指导，高潜能年轻员工的“快车道”培养，纵向职务提拔、横向工作职能扩大化、工作内容丰富化、跨部门轮岗、以及其他种种综合管理及人际能力的培养，例如沟通能力，语言表达能力，倾听能力，团队合作能力，宏观策划能力、微观分析能力，战略思考能力等等。另外在组织层面上还要考虑学习型组织的建立，公司大学的构建，以及组织学习成长和个人学习提高相结合的文化建设。
5、人才绩效评估（Talent Evaluation）。包括个人目标设定，个人业绩测评，学习能力的测评，组织文化相融性测评，360度全方位评估，年终上下级对话微观技术，管理者员管理人的能力评估等等。
6、人才保留（Talent Retention）。 包括激励制度设计，实物奖励与精神奖励的结合，货币化奖励与非货币化奖励的结合，如何当好管理人员的新经理培训，知识管理，组织员工技能库的建立，员工满意度测评，跳槽流失人才离岗前的访谈技术等等。
7、后备人才的培养（Talent Succession）。包括组织人才梯队的建设，员工职业发展计划的设计，新老员工技能转化，离退休高技术人才的教练导师角色的扮演，以及相应的组织制度上的支持和保障。
8、人才规划（Talent Planning）。这一职能涵盖所有上述7类人才管理和开发的实践，我单列出人才规划作为人力资源管理和开发的一项重要内容，主要是认为人才规划的战略意义在于它能够统一协调各种人才管理与开发的实践，以及保证人力资源管理与组织战略的一致性。它主要侧重用一些科学的方法来研究人才的供应与人才需求的关系，利用其结果，也就是人才供应和需求之间的差量来指导和统一各种人力资源管理和开发相关的决策。
以上所描述的是8大类在人才管理和开发实践中的微观技术。除此之外，在人力资源管理和开发咨询中还应该注意到两大问题，即组织效能规划咨询和人力资源量化指标测评咨询。我之所以觉得它们很重要是因为， 第一，人才规划在一个企业里能否得到成功的实施，取决于是否有一个良好的组织机制、组织制度来保障。在国内，很多问题一旦谈及机制和制度的时候就嘎然终止，主要是因为传统上咨询行业在机制问题上无法产生很大的影响。组织效能咨询是一种非常有效的咨询手段来影响组织采用渐进式的变革手段来改变和优化现有的机制。我相信，在国内采用任何冒进式的咨询变革措施都会或多或少遇到一些不必要的麻烦，所以我们可以用西方的一些例如组织结构分析和设计工具，流程再造工具来影响企业领导人的思想，我们所能做的至少可以是给他们讲解介绍一些西方国家现存的而且是广泛使用的管理模型、流程和工具。第二，人力资源管理和开发一向被人认为是软性的东西，看不见摸不着的东西，务虚的东西，因而就是可有可无、模棱两可的东西，这样一来就会导致相当一部分领导从内心无法重视在人力资源管理和开发上的投资，至少无法和其他例如财务管理、客户关系管理、内部流程优化等等公司行为提到同等高度来对待。解决这一问题最有效的手段是量化人力资源管理和开发的各类指标，以及很多公司采用的KPI （key performance indicator）关键绩效指标和平衡计分卡（balanced scorecards）等工具，把各类指标同公司最终业绩直接挂钩，找出他们之间的量化统计的关连性。中国的领导最喜欢数字，相信数字最具备说服力，这说明定量分析在很大程度上更容易为人接受。所以采用人力资源量化指标测评咨询必然能带来一些意想不到的好的结果。