很多国内的企业，即使已经发展到很大的规模，仍然不太重视策略规划。多数的企业领导人因为有独特的远见与能力，通常领导人说什么，就是公司的策略。
过去他们有成功的经验，一路走来也都没有问题。只是到后来，他们发现，自己的能力再好，组织发展到某个规模，他们考虑的范围恐怕还是会有疏漏。因应规模的改变，企业领导人慢慢发现，可能要集众人之力，策略才能完整。
所以策略规划的第一步是，企业领导人有没有这样的体认，他是不是觉得集众人之智是一件重要的事。如果企业领导人仍旧是非常英明、睿智、游刃有余，他通常不会觉得策略规划很重要。因此，领导人首先必须要同意，众人比一个人强。
其次，策略规划是一个仪式。什么样的仪式？就是背书的仪式。领导人有一个目标，要请所有的高阶主管去执行。过去的做法是，CEO下令，大家去执行。在这种情况下，主管们即使内心不太认同，也无可选择。虽然目标仍可达成，但是主管总觉得是在为别人做事。
以策略规划让高阶主管背书
借着策略规划这个仪式，让高阶主管参与策略与目标的规划，在未来一年实际执行时，他们才会有背书的感觉，认为这个目标是当初我参与订定的，所以会有拥有权，才会愿意负起责任。
所以第二个重要原则是，如果企业领导人希望高阶主管负起责任时，策略规划是很重要的工具。即使领导人有清楚的目标与策略，还是需要这个仪式，让目标与策略变成真正执行者的目标与策略，如此，执行者的热忱与动力都会不同。
策略规划会议应该由谁带领？策略规划会议如果由领导人自己带领，还是会让高阶主管觉得，仍是奉命执行CEO的目标。比较好的做法是，由第三者来带领会议的进行，例如透过顾问或大学教授，带领策略规划的过程。但是，企业CEO事前必须与顾问沟通，让他了解企业期望的方向。顾问在策略规划的过程中，只是扮演导引的角色（facilitator），真正最了解企业的还是企业内部的员工。
策略规划的流程包括，事前的准备（preparation）、事中报告（presentation），与事后追踪（practice）。事前的准备就是搜集相关资料，以利高阶主管讨论，事后则是如何将讨论的结果落实。
事前的准备包括资料收集与训练。策略规划可以引用许多重要的管理理论，将这些理论浓缩成一个一个模块，让它可以实际操作与运用。例如，运用波特的五力分析，进行企业的竞争分析。
可是很多企业的高阶主管都是技术背景出身，过去从来没有碰过管理或策略，所以不妨先花一些时间，为他们介绍基本管理知识，建立基本概念，如此一来进入讨论之后，才比较能够进入状况。以我个人的经验来看，台湾七成企业的策略规划会议，都必须事先为主管介绍基础的策略管理理论。
事前的训练，是为了节省事中解说的时间。举个例子来说，策略规划进入事中的模式是，导引者一开始先针对某一个模块，如价值链进行观念的介绍。拿西南航空的价值主张（value proposition）为例，说明西南如何创造价值、如何沟通价值等，价值链代表的涵意是什么。所以，事中的第一段，通常要花十五到二十分钟解说。
分成小组讨论未来
其次，将参与的人员进行分组，人员平均分成四到五组，每组实力相当。每组可以视为一个小公司，因为每组成员都包含一名业务、行销、生产与技术。每组进行讨论，讨论公司目前与未来的价值主张是什么？讨论供货商与消费者的价值链是什么？讨论完之后再上台报告。如此一来，高阶主管比较会站在公司的立场思考问题。根据各组的报告，每组再给予严厉的批判。最后再由导引者做一个总结。
为什么要分组？就是要让每一组的高阶主管，都能够从公司的角度来谈问题。有的公司非常有共识，各组讨论出来的结论非常接近。但是有些公司的高阶主管，从来没有想过这样的问题，出来的结论就像是从不同公司出来的一样。这个时候，就交由主其事者拍板定案，做出结论。因此，事中的过程就是解说、分组讨论、报告与总结。
根据我的经验，中间的讨论过程最花时间。原因在于高阶主管对管理知识的了解不足，他们不懂什么叫价值主张。举西南航空的例子，它的价值主张就是专门服务商务人士，提供低于一般机票三○％、比火车票再高一点的价位。如何能够压低价位？就是采取点对点的航班、不扥运行李、不提供餐点等。用例子让高阶主管了解，什么是价值主张？如何达成？
策略规划要讨论的内容究竟有哪些？通常策略规划的内容有四：公司的使命与目标、环境分析（包括内部、顾客与竞争对手的分析）、策略的厘订，及策略的执行。彼德杜拉克对策略规划做了很好的定义，策略规划就是问三个问题：我要去哪里？我在哪里？以及怎么去？公司的使命与目标到底是什么？方向在哪里？
假设你的目标在高雄，你可以选择走路、火车或飞机。如果你选择走路，对手开车，你就输了；但是如果你选择搭飞机，可是没有钱，就是对自己不了解。你的顾客要什么？说不定你的顾客要你坐船。因此，环境分析就是对自己、顾客的需求与对手的分析。分析之后才能进入路径的选择，也就策略的厘订。最后才是把策略变成具体可行的步骤。
策略规划的好处是，帮助企业领导人做决定，因为大家已经取得共识。企业所面临的策略规划问题大都大同小异。以产品或集团的发展来讲，一般可以分为非常有潜力、待开发、获利，及应该拋弃等四项。很多企业对于应该拋弃的部份，都很犹豫下不了手。面对赔钱的事业、绩效不彰的员工、该停的生产线等，高阶主管却少了勇气，无法下手解决问题。因此，他们常常需要第三者，帮他们搭台阶、塑造气氛等。
策略规划会议实际的例子，可以这么开始：一开始问高阶主管这样的问题：你觉得哪五件事是对公司有帮助，但是公司目前做不到的？
很多高阶主管会认为，有些事情对公司有利，但是却限于自己的思维，认为CEO不可能做这些事。会议的目的是让高阶主管享有言论免责权，你提出来，但是公司不一定要做。譬如，想想有哪些事对业务人员的业务有帮助？可能是每人配一部手提电脑或手机。也许你认为公司不可能这么做，而不提出来，因此丧失很多机会。
其次，进入讨论你觉得什么是我们企业认为最重要的事情？如果各组讨论的结果出来，一致的答案是团队合作，这个答案代表两个可能：该企业的团队很好，另外则表示该企业缺乏团队合作。
讨论公司存在的目的
接着，进入企业使命的讨论。问问公司存在的目的是什么？谁是你的顾客？你的产品与服务为什么存在？了解使命的目的是，让主管了解为何而战。今天世界上有你这家企业和没有这家企业，会有什么差别？除此之外，还要去思考，三年后企业的顾客会不会改变？
有些企业对自己的目标顾客是谁都会产生很大的争议。顾客究竟是通路、店面，还是最终使用者？不同的顾客所使用的广告诉求就不一样，选择的广告媒体也会不同。谈完使命之后才是目标，包括利润、营业额、EPS等。每个企业会有不同的目标。
接下来进入环境分析。先进行内部的分析，了解自己的核心专长。五年后若还要维持产业第一，必须发展什么新专长？哪些现有专长可以运用到新市场？还要了解三年后的核心顾客，他们在乎什么？如何满足、套牢他们？
最后进入策略展开，每个部门必须有突破的地方与改善目标。了解目标的成功关键因素是什么？最大的障碍是什么？障碍该用什么来排除？
拟出年度执行策略计画书
一般来说，策略规划会议都需要两天的时间，最好找僻静之处。原因在于在办公室内，很容易受到打扰。
另外，参与策略规划会议的人员，除了董事长、总经理之外，各部门的一级主管及其未来接班人，大约十五至二十五人。
一个成功的策略规划会议，除了建立策略共识外，还应产出年度执行策略计划书初稿。所谓的年度执行策略计划书初稿，就是要把策略共识展成执行计划，并列出相关负责人。
举例来说，假设未来一年我们的目标是进军大陆市场，达到营业额五亿的目标。达到这个目标的关键成功要素为取得代理权、设立分公司等。但是阻碍这些成功要素的障碍在于，公司规模不够，所以很难取得代理权；在设立分公司方面，又没有人员愿意到大陆。
为了解决这些障碍，你的执行策略就是，先从经销商做起，熟悉大陆市场，再扩展取得代理权。为了顺利在大陆设立分公司，企业就得给予员工安家费，鼓励外派大陆。
总而言之，成功的策略规划会议，最后都能归纳出具体可行的方案，让企业一步一步达成策略目标。