背景
DDT公司是一家全球知名的物流运输公司，在同行业内占据全球近三分之一的市场份额。1998年进入中国成立了合资公司，开始一年只有北京、上海、广州、深圳4个分公司。为了将业务辐射全国，预计到2004年底，分公司的数量将达到57家。
从公司进入中国以来，公司所采取的管理方式就是沿用DDT全球公司通用的矩阵管理。职能部门的管辖权一插到底，分公司职能部门的负责人向区域职能部门的负责人汇报，区域职能部门的负责人则直接向集团职能部门的负责人汇报。但在横向上也要受当地区域总经理的领导和监督，最终工作的评估由两个CEO完成。
彭剑在DDT中国公司人力资源部担任部门经理，在把矩阵管理照搬到中国公司的时候，彭剑参与了整个过程。首先，为了让矩阵管理的组织结构深入人心，公司总部给分公司领导以及员工进行了大量培训。彭剑当时用了一个比喻：兵马未字，粮草在行。矩阵未动，洗脑先行。其次，给每个区域每位员工定位，使每位员工明确知道自己工作的关注点，公司内部分工要明确，每人该向谁负责规定得一清二楚。特别是员工的绩效考核，将各项考核指标通过平衡计分卡等客观的工具使考核客观化和数字化，减少人为主观的因素。
对于DDT这样飞速发展的公司来说,2004年管理50家分公司，对管理层的挑战是巨大的。为了适应公司发展速度快和业务变化快的特点，将新的品牌和产品带进中国，矩阵管理是目前存在的最好的方式。但是矩阵管理要想做好，沟通成本会很高，管理成本相应会增加，所以网络系统要配合好。但彭剑一直以来所面临的困难是：资源永远是稀缺的。如何让职能部门管理的速度跟上业务发展的速度，使沟通高效和无障碍，彭剑一直在探索，可这似乎是一个无解的问题。
矩阵管理的功与过
“没有就去借。”在美国项目管理专家韦尔斯博士眼里，矩阵管理的理念很简单：就是借用资源。你需要的时候就跑去借。用完了，就把它们送还回去。在矩阵这个不同管理元素构建的大网中，你可以尽情纵横驰骋，左右逢源。
矩阵式结构代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。最初是20世纪50年代在美国开始出现，60-70年代步入流行。而进入20世纪80年代后，矩阵也遭到很多非议。甚至有人说，矩阵是问题最多的管理体系。风水轮流转，在90年代后期特别是新世纪，矩阵管理又走上了复兴之路。跨国公司一直是成功实施矩阵管理的领头羊。矩阵管理给这些公司带来三个公认的最大好处：
第一是资源共享。
在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。
第二就是它能迅速解决问题，这点非常重要。
在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。
第三则是员工自己能有更多机会接触自己企业的不同部门。
如今，国内也有不少企业采用了矩阵管理。在进行的矩阵管理小型调查中，20家企业中有9家企业采用了矩阵管理，其中有4家外企，2家民企，3家国企，另外没有实施矩阵管理或中途停止的有11家，大部分都是民企与国企。
矩阵管理的确是一把双刃剑，在增强企业产品或项目的推广能力、市场渗透能力的同时，也存在很多不足。礼来是一家外资医药公司，矩阵管理在给公司带来控制良好、信息顺畅、管理透明等好处时，也使管理成本加大，多头汇报产生扯皮现象。神州数码的矩阵管理改变了分公司纯粹利润中心的角色，但人的管理环境复杂，沟通成本加大。广东北电在实施矩阵管理当中，由于业务跨度大，时空交错，业务与专业交叉，加大沟通难度。联想作为快速发展、管理规范的民营企业也认为矩阵管理存在职责不明确、考核复杂等难题。几家没有实施或中止矩阵管理的民企头疼的则是分公司权力太大，即使搭了矩阵的架子也很难唱矩阵的戏。
你的企业适合矩阵管理吗？
矩阵管理组织形式在复杂/动态环境中较为有效，但并不是惟一的选择模式。企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：
●该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。
●环境对两种或更多的重要产品存在要求。当环境一方要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。
●组织所处的环境条件是复杂和不确定的，要求组织能迅速应变。
由于业务发展迅速，国内最大的人力资源服务商前程无忧正在逐步推行矩阵管理。是否引入或何时引入矩阵管理模式，“关键是看业务与市场的发展”。该公司总裁、战略管理专家甄荣辉用其猎头业务现身说法，无忧的猎头市场主要集中在北京、上海、广州等六大城市，客户一般是大的跨国公司，候选人层次比较高，不受地域限制，这样业务战略就应统一管理，如果分别让所有地区的销售经理来管理，业绩就很麻烦。
先职能化后矩阵化
北京外企太和顾问有限公司客户总监赵勇认为，这是实施矩阵的重要前提。科龙人力资源总监彭玉冰指出，矩阵管理内部沟通量会增大，企业为此所支付的管理成本也相应加大。如果职能部门决策水平很高，那么就可以克服这种缺点，反之，就会加大内部交易成本，严重的会由于决策不符合实际情况而使业务部门蒙受巨大损失，这也是许多企业之所以不敢采用矩阵管理模式的主要原因。因此，采用矩阵管理模式必须加强职能部门的专业素质和制定正确决策的能力。
另外，开放的企业文化也很重要。
在中国，很多中国企业没有过矩阵管理这一关，矩阵管理必须上端用文化驱动，最下端才是利益驱动。矩阵管理的双向和交叉，需要企业文化保持开放性。部门之间的横向合作，高效优质的沟通才是顺利完成合作的基石。
在矩阵中找准关键人
矩阵里的双向指挥与企业管理的“统一指挥”一直是难以回避的矛盾。人在矩阵，左右逢源还是身不由己；一筹莫展还是杀出重围，这都取决于矩阵组织中的关键人。
矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属，并能够合作和建设性地处理交叉职能冲突。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及共事技巧，这也是矩阵管理的一部分。
对于处在瞬息万变、动态复杂情境之下的企业来说，矩阵这个多重结构不见得是应对复杂多变环境的万灵药。专家指出，企业不能简单地通过改变结构来实现柔性组织。矩阵只是组织的骨架，组织要运转顺畅需要健全的生理系统———信息在整个组织流动的联系方式；还要有健康的心理系统———组织的行为规范、价值观和态度。这样，矩阵结构也被赋予了更多内涵，也具有了更大的包容能力，企业才能真正避免陷入矩阵之困。