当互联网公司雅虎(Yahoo)于上月宣布成立研究实验室的时候，该公司把实验室的领导权交给了弗莱克。雅虎首席科学家加里•弗莱克(Gary Flake)的任务是想出怪诞而具有原创性的主意，说不定(仅仅是说不定)这些创意能成为雅虎新的业务。
弗莱克先生手下的研究人员正在全力以赴地开展工作，即便他们的某些项目似乎有点怪诞。在其中一个项目中，他们对网上体育博彩进行了分析，得出的结论是，比赛期间所作投注的平均值，倾向于符合最终比分(“有效市场”理论的佐证)。在另外一个项目中，他们编了程序，让电脑用互联网回答CD版《谁想成为百万富翁》上的问题(正确率为75%)。
乍看之下，这似乎是乱用股东的资金。但雅虎的做法，实质上还是符合冷静的财务逻辑的。毕竟，雅虎正在仿效Google。Google有它自己的“科研乐园”，即Google实验室，其作用就是试验新的创意。也正是Google创始人谢尔盖•布林(Sergey Brin)和拉里•佩奇(Larry Page)的发明能力，才使Google超越了包括微软在内的大型科技公司。
的确，股市给予创新和原创性的估值是很高的。电脑动画工作室Pixar 曾制作《玩具总动员》(Toy Story)和《海底总动员》(Finding Nemo)。当Pixar于上周宣布中断与迪斯尼就续签发行合同一事举行的谈判时，其股价不跌反升。在股市眼里，迪斯尼的品牌价值及其在营销和发行领域的专业运作能力，不如Pixar在电脑图像和剧情演绎上的天赋更有价值。
股市对制药公司的估值，在很大程度上也是依据其研发中的新药而定，即它们自身的实验室或与它们协作的生物科技公司正在实施的新药开发计划。法国制药公司赛诺菲－圣德拉堡(Sanofi-Synthelabo) 目前对制药公司安万特(Aventis)提出的敌意收购要求，就是因为市场对后者的新药研发存有疑虑，导致其股价疲弱而引发的。整体而言，制药行业正积极探索新方法，力求加快新药的研发速度。
在当今品牌产品纷纷面临仿制产品和“白标签”产品竞争的背景下，创造性不仅可成为促进盈利增长的手段，而且有助于提高利润率。在苹果公司(Apple)的iPod音乐播放器问世之初，人们曾普遍认为其399美元的售价过于昂贵，但事实却是，集创新科技和时尚设计于一身的iPod，在市场竞争中轻而易举地击败了廉价但却外观拙劣的同类产品。
不过，对于已经建立了产品和服务系列的大公司而言，独创性的研究不但难以管理，而且有可能带来麻烦。投资于创意看似好事，实践中却往往带来既不确定又无法量化的后果。战略咨询机构 Marakon Associates 在其题为《从突破到价值》(From Breakthrough to Value)的论文中指出，创新如同“一团千头万绪，无从计数的希望与恐惧，什么都能许诺，却什么也保证不了。”
尽管研究(制药公司称之为“发明”)与开发往往被拴在一起，两者之间其实是有区别的。许多大公司擅长于后者。它们对竞争对手进行观察，看哪些地方值得仿效，并利用市场研究为其现有的产品系列增添新特色。
于是，生产日用消费品的公司往往善于开发新型的巧克力、家用清洗剂等。而微软公司则运用先观察别人，再推出改良版本的模式，屡屡得手，发了大财。 在瑞士达沃斯最近举行的世界经济论坛年会上，比尔•盖茨承认，Google在网络搜索领域“给我们震动很大”。不过，微软公司目前正全力以赴，力求赶上甚至超过Google。
研究发明则是另一回事。它不仅意味着投资不确定，而且即使取得成果，也很难加以利用。二十世纪有一些最重要的创新，如晶体管、激光、电脑的图形用户界面(GUI)，都来自美国电报电话(AT&T)和施乐公司(Xerox)的研究分支，即贝尔实验室和Xerox Parc。但许多研究成果的商业性开发，最终还是留给了其他公司。对于一家电信或复印机公司而言，要利用一项不相关领域的发明谈何容易。
再者，对于大机构而言，管理充满创意思想的员工并非易事。既然是创作者，他们的产出就是难以衡量的。而且，企业越是大力推行传统的管理制度，就越容易惹他们恼火。最具创造性的人员，往往会跳槽到较小的公司，因为他们在这些地方会有更大的发言权。Pixar的创意总监约翰•拉塞特(John Lasseter)，就曾是迪斯尼的动画艺术家。
话说回来，除非大公司满足于通过并购方式得到创新成果，或抄袭他人的创意，否则它们就必须在研究发明方面做得更好。美国通用电气公司(GE)董事长杰夫•伊梅尔特(Jeff Immelt)最近在接受Wired杂志采访时，谈到不希望单纯依赖收购。“我不希望通用的管理人员们认为我们能够信手买到所有的新主意，”他说。
大公司能够采取的第一个步骤，就是承认创造性的思维与研究，最好是由富于创造力的思想者和研究人员进行。这个主张似乎显而易见，但问题恰恰在于，有些管理学论著给人的印象是，企业应该把所有大大小小的新想法都拿出来让大家讨论，以便让公司变得更富于创新。
其实，营销或财务部门的中层管理人员那批人，不太可能想出特别创新的产品或服务。事实上，近年来的经验表明，应当尽力防止公司的财务总监染指创造性活动。相反，公司应当聘用专业从事创新的研究人员和思想者，让他们在独立的实验室或工作室中开展工作。
创意行业认识到，在“着西装人员”和“创作人员”之间需要划分界线。在软件和媒体行业，此等职能分工往往从最高层就有所体现。当年，沃尔特(Walt)是迪斯尼的创作领导人，而他的兄弟罗伊(Roy)负责企业的运营。比尔•盖兹现在是微软公司的“首席软件设计师”，而首席执行官则由史蒂夫•鲍尔默(Steve Ballmer)担任。
按Marakon合伙人之一，上述论文的联名作者肯•沃泽尔(Ken Worzel)的说法，这两方面之间必须达到平衡：一方面“在一张白纸上画出最新最美的图画”，另一方面针对企业的开发、营销和财务活动进行管理。但正如雅虎成立研究实验室之举带给我们的启示：每一家公司都应当珍视创意，即便是怪诞的主意。