哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现：人在一般情况下其潜能只能发挥出20-30％，而科学有效的激励机制能够让员工更好发挥其余70—80部分的潜能。最近看到一个案例——某IT企业在去年的电子业“寒冬”里，就是因为非常恰当的启用了一套薪酬激励机制而取得了前所未有的佳绩。其实，完备的薪酬体系就是激励机制的重要表现方式。在此，笔者简要介绍一下3P人力资源管理模式。
所谓3P人力资源管理模式是指以职位评估系统 （Position Evaluation System）、绩效评价系统（Performance Appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration System）为主线建立起的现代企业人力资源管理模式。
什么是完备的薪酬体系？概括起来就四个字——公平、一致。这里的公平包括两个含义，比如：人们拿着自己一份薪水与本单位的同事对比是想了解其薪酬的
①内部相对公平性，而将此份薪水与其他单位类似岗位进行比较时就是希望了解其薪酬的
②外部公平性。这里的一致是指自己所拿的薪资水平必须与其绩效高低成正比。如何让我们的薪酬系统更具有激励效率？其实，关键在于职位评价、绩效评估系统全面、有效的建立。
职位评估也叫职位评价、岗位评价，是指运用一定的方法就某岗位在即定范围内的相对价值进行评价和估算的全部过程。他已被公认为有效解决薪酬系统公平性的一把利器。
日常的管理中，我们经常会碰到这样的问题：同样是部门经理，一个是担负着年利润壹百万人民币指标的销售部经理，另一个是保障公司正常运行的行政部经理。他们的岗位价值必然有差异——薪酬肯定不会是同一个水平。但具体到相差多少是人民币？这就是令人头痛的难题。职位评估结果所形成的点值就可以解决这类问题。
传统的观念认为,薪酬水平关键取决于职位的高低。这就是典型的官本位思想所带来的麻烦问题——
①“官”的职位非常有限
②有些人根本就没有做“官”的潜质。如一些高科技企业，想有个好的发展就必须引入一批关键技术人员协同努力，而多数技术人员又未必适合从事管理。如何让这些人员也有个很好的前景？我们可以依据评估结果建立起专业技术系列，给这类人员一个新的发展通道，专业一点叫“建立多轨制”。其实，优秀的专业技术人员总能处理好一般人员所不能解决的难题，薪资上给予相应的差异也是合情合理。
日常的生活里，人们还喜欢将自己的薪水与在其他单位工作的同学、朋友对比。因此，完备的薪酬系统不但要有很好的内部公平性，还要解决其外部的相对公平。职位评估系统在这里同样有着非凡的功力。我们在处理薪酬系统的外部公平时，常会用到许多薪资调查数据，最令人头痛的难题是职位名称相同，但薪资水平却有着天与地的差异。怎样找出合理的参照数据？关键是要做好职位评估系统的基础性工作——职位分析。比如：同样是总经理助理，通过职位分析发现：其中的一个职位是给总经理处理日常的杂事，另一个是干这销售副总的工作。就考虑一般的情况，他们的薪水要是有可比性反到不合理。
职位评估系统虽然在解决薪酬的公平性上有着非凡的能力，但毕竟只是给出某职位的静态相对点值，这里必须有个假设前提——该职位已经全面担负起规定的职能。而现实的管理工作中，很多职员并不是刚好完成规定的任务或刚好担负起规定的职能。总会出现一些业绩优秀或不够称职的员工。完备的薪酬体系应该对业绩优秀者给予正向激励，而对不够称职者应予以负激励。因此，我们必须要建立起完善的绩效评估体系，让员工所拿到的薪水体现出自己的贡献和工作业绩。
虽然3P人力资源管理模式能够很好的提升激励效率，虽然她在提升企业效益方面的贡献已经被许多知名公司所证实。但是，3P人力资源管理模式并不是一建立就万事大吉。我们诚志股份通过艰苦努力已经跨过初创阶段，现在所处的是成长期。有些单位、机构和职位必将会在企业的成长过程中有个比较大的调整；我们成立的时间比较短，某些参数的取值缺乏历史可比性；任何管理模式都必须基于企业实际；新的模式怎样更好的融入原有的管理体系等，都是我们在3P模式建立后要不断完善或是解决的问题。
长期激励机制——股票期权曾一度被认为股东与职业管理者共舞的“金手铐”。自安然（Enron）事件出现来，国际间对期权持股有了更多的探讨甚至是批评的声音。因此，要想建立强有力的激励机制，人力资源管理的技术本身也需要不断的革新。