Cisco公司想把其客户服务部门扩充时需要一个途径来让新员工分享和掌握那些资深的客户服务经理的专业技能。由于这是一个新部门，培训和支持的资源很有限。虽然Cisco公司的Intranet有部分可利用的资源，但是需要很多时间和精力才能使新员工掌握它们。这个案例就是Cisco公司和它的合作伙伴Vision公司如何设计、发展并且运用知识门户来为满足客户服务经理学习，支持和不断分享知识的需要。
Cisco作为高品质网络产品的供应商，为网络提供大部分的基础设备，公司拥有40，000名员工，快捷和便利的信息对公司的不断成功是至关重要的。
为了平衡开支和方便运作，Cisco在公司的Intranet上运行大量对支持客户很重要的的网络程序。每天晚上，Cisco公司的CEO约翰?钱伯斯都要花上将近百分子四十的时间来聆听客户的意见，亲自查阅所有的重要报告。他还设置了客户服务经理(SSM)一职来来为大客户提供一对一的服务。这种一对一的关系让客户有个完全了解自己并且能够，这对Cisco和客户都是有益的。
商业目标
Cisco计划在18个月内招收250名客户服务经理，因此急需一套全面的知识管理方案来支持他们快速地适应环境、得到重要的资源和参考信息。快速地得到这些信息能帮助他们在Cisco公司快节奏的工作环境中高效地工作。
同样，Cisco公司还通过分享和掌握知识来影响资深客户服务经理的专业技能。客户服务经理这项方案的成功取决于用户为导向的信息通道。新行动方案的三个目标是：缩短时间，提高效率：为使客户服务部门成效提高，Cisco公司自公司到客户服务部门为新招聘的客户服务经理提供了足够的关于公司的信息资料，以便使他们在三个月内就能完全适应环境。提高绩效，分享知识：为客户服务经理提供详尽的信息，比如，别的客户服务经理处理某些客户情况的好办法，如何设定目标，如何在合适的时间和公司内部的部门合作。培养终生学习和交流：在Cisco公司不同地区的工作环境中，创造一个交流工具来分享各个团队的信息和经验。
解决方法
Cisco是一家网络为中心的公司，所以基于网络的资源是必不可少的。公司希望由合作伙伴来加速公司发展的速度，而不是自己来开发资源。高级经理Todd Griffin希望有一个有资深研究、分析和组织复杂环境的合作伙伴。Griffin说：”虽然市场上有很多网络咨询公司，但是我们需要一个有真正管理技能和方法的合作伙伴。” Vision公司的综合知识构建(IKA)，是一种以目标为导向的方法，以如何使用来组织内容，为组织信息，学习，知识模块，建立知识模块之间的关系提供指导。最终，终端用户能找到所需的信息来更快更容易地提高生产效率和绩效。IKA没有明显的技术特征，有影响大多数的门户或者知识管理平台的能力。Griffin说：”Vision公司知道创建和开发哪些信息，如何组织这些信息并使它们最有用。”Vision公司任命一个咨询小组来建立Cisco的解决方案，这个小组包括内容开发专家、信息构建专家和一名项目经理。项目计划是结合Vision公司的开发方法和IKA方法制定的。
高水平的步骤是：
定义站点目标
定义站点内容
分类并组织内容
定义站点的组织和浏览计划
制定一个站点维修计划
建立并迅速采用一个模版
通过一个应用测试来测试站点设计
基于应用测试作出相应的调整
继续维护、发展和输入知识
进行定期的附加价值评估来保证效率
位于夏洛特的Vision公司小组和在芝加哥、纽约、加里福尼亚、北卡罗来纳,North Carolina和百莫大三角洲的Cisco公司团队通过数据报告、项目进程表和会议始终保持同步。
第一阶段：快速一击
新员工上岗等候指示时，公司急需三个月的指导方案。通过对客户服务经理的面试，Vision公司的小组收集、分析、组织了新的客户服务经理胜任要求。项目支持者和公司领导帮助挑选最佳的人选来面试。面试新员工和资深客户服务经理来决定哪些信息才是最有用、最有价值的。但是，任何将要使用这个门户的客户服务经理都可以参加面试。由于初期门户是大量细节的文本，所以文章是必不可少的，为了减轻因此而带给员工的压力，面试以报告的形式来简约内容，保持书写和格式的统一。在一个半月内，新招聘的重要信息就可以以文本形式在网站上看到了。
第二阶段：初步发展
客户服务经理是公司新的、战略性的角色，Vision公司小组进行了一轮附加面试以帮助客户服务经理的角色定位与公司的要求保持一致。Vision公司建立了一个网站地图和详细的内容计划。站点看似根据内容、分析来设计，实际是把现有的Intranet的信息转变成网络格式。站点的浏览、表格和最初的内容建立起来以后，Vision公司进行了一次应用测试以保证站点的结构和内容有意义。测试员调试了从新员工、资深专家到领导者不同岗位。应用测试还有助于知哪那些内容应该和别的内容链接以提高内容的价值。
第三阶段：核心发展
根据初期的网站内容和测试，开始发展和编码最后的内容。Vision公司又对客户服务经理的角色作了一次分析，回顾了内容的分类，这对收集、开发、编码全套服务门户所需的剩余内容也是很必要的。接着，开发专家对内容进行了整合，这需要彻底了解客户和他们的使用习惯。Vision公司拥有把内容组织成知识模块并且在他们之间建立关联的方法。把内容根据信息的使用方式来构建指导开发专家在单独的信息之间建立关系和链接，Vision公司称之为查询链。
接着，知识门户又接受了测试。在不同的环境中，使用者被要求使用网络来找寻最佳的处理方法和相关信息。开发专家对客户服务经理使用和未使用的门户进行了分析。除了这些反馈，应用测试也帮助了解使用者对站点的接受程度，这对知识管理的成功是至关重要的因素。小组在大约三个月的时间内完成了知识门户的开发和测试。
第四阶段，不断培育知识。
门户不断收集知识和经验，所以要通过定期的回顾和更新不断发展它。虽然项目的时间流程被分成四个独立的阶段，但是新的内容是在每周更新。
结果
Cisco公司客户服务部门的Intranet在客户服务经理中受到了欢迎。为波音公司服务的客户服务经理Mike Pusich 说：”我需要的任何东西都会在站点的某个地方。用不着等电子邮件，到处找人或者在英特网上四处查找，我就可以找到我需要的东西。而且，在解决了艰难的问题后，我还能把我的经验教训贴在上面让我的同事引以为戒。”他还说：”在我最初的90天，它一直指导我，帮助我建立一支服务小组，把我介绍给别的客户服务经理。现在我用它来确定目标。它使我的工作更简单，给我更多的时间专注于为客户服务。”
现在，Cisco公司和Vision公司一起把从客户服务经理项目中得到的知识和优势来影响公司的其他部门。Cisco取得了前所未有的发展，虽然过度地专注于客户服务也会带来问题，而Vision的知识管理专家和Cisco对客户服务的专注相结合把Cisco公司超负荷信息转变成了急需的知识。