从现在的形势来看，经济衰退期最糟糕的日子已经过去了，对失业这个话题的谈论很有希望成为过去。然而，毕竟现在希望还没有成为现实。例如，2003年11月，由于经营管理不善而陷入困境的Tyco International宣布将结束50多项业务和219个分支机构，裁员7200人。
从咨询顾问Patricia Wallington那里我们了解到，管理人员如果想进行员工裁员的话，可以有很多种途径。在这个问题上，Wallington确实很有发言权。作为施乐公司的前任CIO，当公司于上个世纪90年代中期同EDS签定了大规模的外购合同之后，她曾经不得不多次负责公司的裁员工作。在2003年秋季纽约举办的信息管理协会（SIM）会议上，Wallington进行了发言。
自动裁员（voluntary layoffs ）同强制裁员（mandatory layoffs）之间是存在着很多区别的。Wallington本人就是强制裁员的一个积极支持者。她说，自动裁员可能会使公司变得脆弱，因为在自动裁员的过程中，离开公司的可能会是那些本来不应该离开的人。那些人可能是公司最优秀的员工，公司可能在他们身上花费了大量的培训资金。
在施乐公司以往的裁员过程当中，Wallington一直坚持非自动裁员，她认为控制住公司中优秀的天才员工是十分重要的。她说：”在现在这样一个世界当中，有一些特殊的技能对于公司的生存来说是十分必要的。如果公司缺少了掌握这些技能的员工，那么其生存都会受到威胁，又何谈发展壮大呢？”
培训问题同样十分重要。如果一家公司在某个员工的培训上花费了重金，那么如果这名员工离开了，公司的投资就失去了意义。Wallington说：”在对一些员工的培训上公司是花了大价钱的。这是一笔很大的投资。公司当然不愿意看着这些员工在自动裁员中离开。”
自动裁员与强制裁员相区别的一个焦点就是如何留住对公司来说很重要的员工–直到有一天他们不再重要。例如，Wallington曾经就遇到过这样一家公司，该公司的一个部门要被撤消，因为该部门的技术已经陈旧过时了。当时，该部门同公司的合同还没有到期。但是，事实已经很明显了，公司已经不再需要这份合同了。
Wallington的战略是同那些她想要留住的员工进行一对一的谈判–这样的员工数量大约在50人左右。这种个体关注无论是对于公司还是对于员工都有利，是一种双赢的战略。公司–特别是规模比较大的公司–能够为员工提供很多有价值的东西，吸引他们留下来。当然，很多时候金钱的作用是显而易见的。
关于裁员，管理人员们建议了很多途径。曾经在人力资源咨询公司Thompson/DBM专门负责企业咨询的高级副总裁William Hollett现已退休，他认为自动裁员是最好的选择。他说，可以减少公司需要的员工流失的可能性，”公司可以以工作职位、工资水平和工作地点等作为限制条件。”还有一种办法就是减少每个部门的重要人员流失。”例如，可以先选出那些最年长的，再选出那些最年轻的，这样就可以使工资水平处于中等的员工得到保护。”
Salary.com专门负责赔偿问题的高级副总裁Bill Coleman认为，自动裁员是个坏主意。他说：”在任何事情上，只要公司把决定权交给了员工，公司都会为此而承担风险。对于公司来说最重要最优秀的员工很可能也是相关就业市场上最受欢迎的人，自动裁员可能会使这些人离开公司。这是一个带有普遍性的问题，特别是在经济不景气，各家公司不能给员工加薪的时候就更是如此。最糟糕的情况莫过于这些优秀的员工转而为公司的竞争者效力了。”
Coleman承认可以对自动裁员进行某些限制，但是指出这会增添问题的”复杂性”。比如说，要告诉某些申请离开的员工他们必须留下，要为了让一些人不工作而支付额外的资金（这对于对公司忠心耿耿、留下来继续工作的人未免有失公平）。
相反，Coleman建议采用提前退休时间的办法。他说：”尽管提前员工的退休时间可能也会使公司失去一些重要的员工，但是毕竟这些员工即使现在不离开，在未来的五到十年之后也不能再为公司效力了。所以，公司不会承担自动裁员所要承担的风险，不管怎样都不会失去未来。”