说到木桶理论，可谓众所周知。通常流传的版本是这样的：一个由若干木板构成的木桶，其容量取决于最短的那块木板；对一个组织而言，构成组织的各个要素类似于一个木桶的若干木板，而组织的能力又如木桶的容量，取决于组织中最弱的要素。
我们把因“木桶短板”造成的企业能力不足称之为传统木桶理论。其意义在于，使企业领导人认识到，组织的某项能力，有如木桶中的最长木板，无论其多强多高，对整个组织的能力都是不起作用的。它启发了企业管理者反省自身，开始检讨企业的薄弱环节。
某些管理者听到这个理论后，如梦方醒，发出这样的感慨：原来企业的发展总不如人意，就是因为没有认清自己的短处。
然而，这样的感慨却未必真正地发自于心。20多年来，相当一批企业利用自己具备的种种优势，即其木桶的长板，掘得了创业的第一桶金。在市场竞争日益加剧，以前的关系资源、技术资源变得不再独具优势之后，曾经是“草莽英雄”的企业家们开始思考自己的“木桶短板”，这标志着他们的成熟。但是，仅仅认识到木桶短板导致的企业劣势，还远远没有得到“木桶理论”的精髓。
要正确理解木桶理论，就要认清木桶理论包含的5个层面：
第一层面：木桶的容量取决于最短的那块木板，这显而易见。
第二层面：木桶的容量也取决于木板之间的缝隙，却是大多数人不易看见的。对于一个组织而言，其内部的沟通和协调有如木板之间的缝隙，通常为人（尤其是领导者）所忽视，但其危害却最深。如果一个组织不倡导积极、正向的文化建设，内耗严重，使得垂直指挥链和横向联络系统出现扭曲，部门与个人之间不协调、不同步，有如木板之间的缝隙，将致使木桶不能容纳一滴水！如果此时，企业还把注意力放在最短的木板上，岂非缘木求鱼？
第三层面：木桶中最短的那块是眼球聚集的焦点，成为千夫所指，企业也往往倾向于把责任归咎于最弱的环节或部门。但事实上，企业的焦点应该是最长的那块木板。因为只有充分发挥长处才是竞争制胜的关键，正确的企业策略应该是集中优势资源，使强者更强，在企业最擅长的领域寻求突破，才是成功之本。而对于最短的那块木板，则要看它对企业的竞争力有多少不利影响，如果影响巨大，当然要用更长的木板取而代之。如果这样的短板是企业的某项能力，比如学习创新能力或品牌影响力，就需要一个较长期的过程来逐步提高，而不应操之过急。
第四层面：谁在关注木桶的底板？要知道，除了木桶中长板、短板，木桶还有底板。正是这谁也不太重视的底板，决定这只木桶还能不能容水。这只底板正是企业的基础管理，即企业的制度建设和流程管理。对于多数中小企业而言，其目前的基础管理还相当薄弱，体现在以企业领导人作为指挥核心，随意性相当强。在许多企业里，制度不是没有，也不是不完备，最大的问题在于执行不力。而且在市场业务良好的前提下，基础管理还往往被管理者所忽略。一种普通的观点是：企业发展要靠市场的拉动，而不能仅仅依靠内部管理进步的推动。在企业发展的初期，这种观点无疑有可取之处。但企业总要长大。一个迅速长大的企业，正如一只容纳了相当水量的木桶，越来越大的水容量将构成木桶底板的巨大挑战。那时，基础管理的重要性也就不言而喻，而在那个时候再想亡羊补牢，恐怕就非易事了。
第五层面：这世上不会只有一只木桶，木桶们处于一个竞争的世界里。既然存在着比较，木板的长短只能是相对的。因此企业做竞争分析时，一定要考察企业的相对优势和劣势，这样的优势可能是木桶最长的一块，也可能是木桶最短的一块，即也许企业自己最弱的一块，相对于竞争对手却是最强的一块。
因此企业既要真实了解自身，也要客观评价对手，明确相对的优势和劣势。
事实上，很多企业之所以能够在竞争中生存发展，根本原因在它拥有相对竞争优势；而限制了企业更好发展的原因，在于它的相对竞争劣势。
同时，企业要认识到，充分发挥长处，才是赢利之本；而克服短处，是对失败的防范。优势可以为自己带来成功，劣势为自己带来风险。无论是对于组织还是对于个人，都应该认识到，木桶中最长的一块（相对优势）是成功的根本，而木桶中最短的一块（相对劣势）是失败的根本。因此，认为木桶中最短的一块木板决定了木桶的容量，那是生活经验，无可厚非；可是认为组织能力也取决于组织中最弱的要素，那就是差之毫厘，谬以千里了。