如果公司的一台价值近万元的台式计算机不见了，公司会花超过一个月的时间来调查此事，直至将事件澄清为止——这可是件大事！然而，如果公司一位年薪10万的专业人员、业务精英或者管理人员被自己的竞争对手挖走了，或许不会有任何调查，公司会通过猎头公司从别的竞争对手处挖人才，乐此不疲。注意！或许你所聘请的猎头公司与挖走你的人才是同一家。
核心员工的价值
每一位高级管理者都能够清楚的意识到，自己的企业需要培育一批对自己感到满意而且对自己忠诚的客户。如果企业是通过公开募集资金成立的，高级管理者同样都非常愿意面对对自己感到满意而且忠诚的投资者。这是因为，顾客和投资者为公司提供了赖以维持生存的资金来源。然而，对于企业需要获得一支对企业感到满意而且忠诚的雇员队伍这一点来说，就并非所有高级经营管理人员所能够意识到的了。这其中，还包括那些帮助企业获取核心竞争优势的核心员工。
利用开篇所举的例子，核心员工的价值是不是10万元/年？设想，一名员工为公司每年创造的价值不足10万元，他又怎么能得到10万元的年薪？一般说来，核心员工的价值体现在，对于企业来说，他帮助企业获取了核心的竞争优势；同时他又是行业内稀缺人才。
由于组织间的差异和内外环境的处于不停的变化中，核心员工的存在价值很难计算，我们不妨换一个角度，计算一下核心员工的流失成本。一般说来，流失成本可以分为离职成本和生产率降低成本。离职成本包括员工脱离成本、招聘选拔费用和新员工培训成本。如果员工是通过猎头公司招聘的，离职成本大约是离职员工月工资的4-6倍。生产率降低成本包括离职前的生产率降低和由于该职位的空缺带来的其他员工的士气低落造成的生产率降低。
上述的流失成本的计算是以可以招聘到与离职员工能力相当的员工为前提的。但实际上，由于核心员工是行业稀缺人才，所以流失成本还要包括较长的延时成本,同时还存在丧失企业竞争优势的巨大风险。
一个无法令人接受的事实
一个无法令人接受的事实是，你辛苦培养的核心员工在终于可以独立胜任某项工作的时候，向你提出了辞呈；或者同你驰骋沙场多年公司骨干，在突然的某一天另起炉灶，转眼间成立你的竞争对手。正是由于他们的优秀，使他们有更多选择的机会或者面临企业外界更多的诱惑。
任何人必须正视的一个事实是，人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场。企业中核心员工的流出不外乎两个方面的原因：主动性流出和被动性流出。主动性流出，也就是说，离开企业是有预谋的行为，或许从他踏入企业的第一天起，他就把企业当作其生涯发展的跳板、实习工厂，或者是商业盗贼；被动性流出是多半是由于企业发展已经不能满足人才发展的需要或者由于对人才不够充分的激励造成的。
针对核心员工流出的两个方面的原因，企业想留住核心员工，既留人也留心，就必须全面解决好三个方面的问题，即核心员工的挑选、使用和激励三个方面。
哪些员工是你的核心员工
那么到底什么样的员工是企业应该重点培养或者放心使用的核心员工呢？套用一句管理名言——“德才兼备，以德为先”。笔者认为，“德”不能简单的概括为优良的品德，确切的说，“德”是指人才价值观与企业价值观的趋同，也就是说，人才对企业价值观的认可程度。只有对企业的价值观高度认同的人才，才能很好的、长久的为企业服务；否则，企业只能落得个‘人’‘财’两空，或者留得徐庶不献一计的下场。
企业在培养或认定核心人才另外需要注意的一点是，核心人才的能力必须与企业的核心竞争优势紧密结合。作为企业的高层管理者，重视人才和重视人力资源开发无可厚非，也是必须具备的素质。但是也绝对不能忽略人力资源的开发和利用成本。很多优秀的人才被网罗的公司后，往往由于其个人能力和企业核心业务发展结合的不够紧密，导致能力不能充分发挥，不仅影响工作效率，降低团队士气，也影响了优秀人才的职业生涯发展。不是常有人疑惑，我的员工个个都是人才，但为什么团队的效率不高呢？
核心员工的人力资源管理
核心员工可能是技术专家、业务精英或者管理人才，因为是核心员工，他们必须承担更多的职责或责任。前提是，管理者必须做好与他们的沟通工作，在更多的工作或者临时性安排执行前，必须得到他们的充分认同。在此基础上，可尝试让核心员工做一些有意义的管理参与。盲目的认为“能者多劳”是极端错误的。有必要提醒的是，管理者还必须说服核心员工，让他们成为其他员工的导师，把培养接班人作为他们职责中一个重要的部分。
虽然很多公司的核心员工具备更高层次的需求，但是，作为管理者，从公平的角度，你要付给核心员工至少超出一般水平的工资（这时候，不要过多的考虑人力资源成本）。核心员工往往是其他员工发展方向，核心员工的高工资对其他员工同样具有激励作用。另外，包括核心员工在内的所有员工需要一个公平的环境。
对于部分公司来说，还不需要为所有的员工设计职业生涯发展规划。但是，你必须为你的核心员工设计职业生涯发展规划，让他们的发展成为企业发展的重要组成部分，为他们提供更多的培训发展机会，这也是协调员工与企业目标的重要手段。
在核心员工的使用上，你必须注意，他们大多是某一个方面的专家，或者仅仅对某一个方面感兴趣。盲目的认为，他们可以解决所有的问题，而让他们承担范围更广或者专业跨度极大的另外一类工作，极有可能导致任务的失败。由于核心员工丧失了工作优势、或者不堪负担新的环境压力，导致工作效率低下，积极性下降，甚至使核心员工流失。一个明显的例子就是，当技术人员从事全新的管理工作时，往往会面临更多的压力和挑战。同样，当企业需要榜样的时候，往往是那些核心员工被莫名其妙的推向前台。实际上，作为管理者，你应该清楚的知道，为企业做出卓越贡献的核心员工们，更需要理解和宽容的对待。
核心员工的激励
员工的流出体现在两个层面，即心理撤出和身体撤出。企业当中的很多激励手段和约束机制只能保证员工不做身体撤出。但是对于核心员工来说，如果他已经心理撤出，那么实际上，他已经不能发挥核心员工在企业当中的核心作用了。
因此，企业需要为核心员工设计一套差异化激励方案。根据马斯洛需求理论，企业满足他们不同的需求，为他们提供更多的个人发展机会、高的社会地位、诱人的福利或者让他们成为公司的股东，或者帮助那些踌躇满志的核心员工建立他们自己的事业，成为他们的投资人……企业通过差异化激励方案解决核心员工的不同需求，帮助企业和核心员工达成一致的目标，达到留住核心员工的目的。
做核心员工的朋友
你已经清楚的知道了，企业的发展需要核心员工，他们为企业创造了更多的价值，确立了核心的竞争优势。为了提高他们的满意度和忠诚度，你对他们实施充分恰当的激励。有时候，仅仅做这些也不够，如果你想精心的经营和发展你的事业，建议你抽出些时间来，向经营你的事业一样，和你的核心员工做知心朋友，这是留住他们的最好办法，也将使你终身受益！
最后，重述关于核心员工保留的几点看法：
1. 正确看待核心员工的价值；
2. 你必须清楚的知道哪些员工是你的核心员工；
3. 付给核心员工的报酬至少要超过一般；
4. 用其所长；
5. 为他们设计职业生涯发展规划；
6. 让他们成为导师，而不是英雄；
7. 充分、恰当的激励；
8. 抽些时间和他们做朋友。