企业在设立或调整、重组或并购等经营活动中，首要解决的问题之一就是：企业组织设计问题。企业组织既是一个公司管理内函的载体，又是公司资产诸元素（含无形资产）在企业组织中的配置网络，更是公司经营模式和价值链的外在表现。在企业组织设计实践活动中，以下几个问题值得我们考虑：
第一， 企业组织的设计者是谁？很大程度上是公司经营负责人，也有请咨询顾问公司的。实际上，由此展开的管理体系及与之配套的管理制度的拟订与推行将缺乏务实与有力的支撑，因为我们忽视了人力资源部及其职员的职能：谋求组织效率的最大化。故此，设计者除了公司经营负责人之外，人力资源职员的参与必不可少，至于咨询顾问等专业人士，有则是锦上添花。
第二， 出发点是什么？是以效益为中心，还是以客户为中心。目前，企业永继发展的宗旨其实质不外乎就这两点，他们之间有没有区别呢？有！以效益为中心，有可能导致目标短视（承包制为例），抑或除了经济效益我们也会考虑社会效益，但‘做了好事不留名’恐怕没有吧？多少有点嫌疑！以客户为中心，说白了，就是赚他的钱也让他赚钱，但赚了他的钱，还要让他说好，就是以客户为中心与以效益为中心的不同。这点思想，将是企业组织设计的灵魂。
第三， 价值链是什么样的形态？价值链是能给企业创造价值的各业务单位及其间的附属关系，好比生物圈中的食物链，有大小之分，小的即企业内部价值链，其主体为研发、生产和销售；大的即企业价值链，其主体为：供应商、企业内部价值链、各类客户。企业组织设计时从大的企业价值链着手，把供应商和各类客户考虑在自已的经营管理范围内，就好比是企业内部的部门一样，为越来越多企业所采用，比如“战略联盟”，“捆绑销售”等。为什么一些企业一开始就做正确的事，很大程度上是企业在组织设计时就考虑了这个问题。
第四， 扩张与收缩是否方便？因为市场经济制度不断深化改革，企业的外部环境已比以前有非常大的改观，自由竞争将会加剧，企业能否适应市场竞争，关键在于对市场的适应与应变能力，而企业组织（结构）一定程度上反映了当时企业参于市场的一种竞争方式，对适应与应变能力影响甚大。时下，并与购、一致性举牌十分普遍，正是企业组织适应强弱能力的一种反映。一份资料显示，国内高新技术企业平均每半年进行一次小的企业组织重整；每一年进行一次大的企业组织重整，正是市场对企业组织适应能力的一次次检验。因此，在进行企业组织设计时，一定要考虑今后扩张与收缩时是否方便，特别是对参于国际竞争并想借助转移支付手段的企业尤为重要。
第五， 核心层是谁？不同业务性质的企业有不同的核心层，核心层的确定对企业解决问题的效率至关重要。如果宾馆的服务生对你的代买一种当地特产的要求没有决定权，你是不是感到有点恼火呢？核心层的确定就是要让核心层员工在什么时侯什么条件下可以做什么样的决定，尽量减少请示的次数和时间。经验统计表明：以投资为主的公司其核心层为：总经理级的高层领导；以研发为主的科研院所、以生产为主的工厂其核心层为：部门经理级的中层领导；以销售为主和以服务为主的企业组织，其核心层为：一线员工。
第六， 责权利是否划分明确？企业从一成立就有一种价值取向，一种使命感，这是企业组织的宏观目标，为完成这样的使命或目标，公司领导该做什么？各部门职责是什么？部门内各岗位员工针对所办业务有哪一级权限？是拟案是审核、是复核是核准，都得明确。这好比工程师设计一台机器：机器要实现哪些功能，由哪些部件组成，各部件由哪些元件组成。设计之初不搞清这些责权利问题，企业这部机器又如何能正常运转呢？
以上六个问题，前四个问题从宏观上立足公司进行了分析，后两个问题从微观上立足员工进行了说明，以此做为企业组织设计的原则，供大家参考。2001/5/19