在哈雷-戴维森(Harley-Davidson)摩托车制造公司位于美国威斯康辛州密尔沃基市的总部外，首先进入人们眼帘的是一排重型摩托车：Dyna Glides, Softails, Sportsters – 构成一片钢和铬的海洋。
人们注意到的第二件事是，在哈雷摩托车主的年会上，正式西装与溜冰鞋一样少见。
那个从电梯走出来，身着呼啸之鹰(Screamin’ Eagle)图案运动衫的人，倒底是公司的首席执行官，还是底楼经销商培训中心的机修工？
这种轻松随意的穿着惯例，不仅仅是做给人看的。哈雷产品的式样固然传递着工业时代的情怀，但其管理方法却是前瞻性的。
在哈雷公司，不少重要决策由委员会作出，委员会成员包括拿固定工资的管理人员和按小时计薪的工人。在这里，对话与坦诚代替了命令与控制。
该公司与工会之间的合作伙伴关系十分独特，这种伙伴关系可追溯到二十世纪八十年代后期(见下文)。
南加州大学“有效组织研究中心”主任埃德•劳勒尔(Ed Lawler)指出：“多年来，不少企业在这方面进行了尝试，但结果都不了了之。我不知道还有哪一家美国公司具有哈雷那样的劳资合作伙伴关系。”
这正是挑战之所在。实践证明，劳资合作伙伴关系无论在理论上多么令人神往，在实际操作中都是难以保持的。
那么，哈雷公司与工会之间的紧密伙伴关系，是否能顺利进入第三个十年呢？假如业务增长减缓了怎么办？在5000名员工时行之有效的方法，假如在人数增加到1.5万人后不适用了，又该怎么办？
不管杰夫•布鲁斯坦(Jeff Bleustein)内心对这些课题忧虑与否，至少他在外表上是神态自若的。这位64岁的原工程教授在1975年进入哈雷公司，1997年起任职首席执行官。此刻，他靠在印有公司标记的黑色皮椅上，开始思索自己如何回答。
哈雷的品牌主题是“生性无忌(Born to be wild)”。但眼前的景象，似乎更象“生性温和”。
“我认为，迄今为止我们在有序扩展方面做得不错，”他慢条斯理地说道。“相信你会发现，这里的每一个人都知道我们开创了某种特殊的东西。大家都致力于珍惜我们所拥有的。”
他说的两点都没错。参观哈雷公司的工厂和办公室，你会发现员工们从心底里认为他们所在的企业是特殊的。
产品的魅力是这种凝聚力的一部分。诚然，不是每一名哈雷员工都骑摩托车，但骑车的人确实不在少数。薪酬和福利条件也不错。不过，分权式、包容式的管理风格也同样重要。
这种理念在哈雷设在密苏里州堪萨斯市的装配厂得到了最全面的贯彻。
该厂的运营，由一份长达85页的繁琐的劳资协定予以规范。这份协定明确界定了哪些决策可由管理层单独作出，哪些决策要求开展磋商，还有哪些决策必须在集思广益，达成共识后才能作出。
纵观协定全文，没有一处提到“管理层的管理权”，而是强调“相互依靠和互惠互利的合作伙伴关系”，并且宣示：“员工将在所有层次参与工厂的运营。”
仔细阅读这份协定会发现，厂里的多数重大决策，包括从哪里采购零部件以及生产线上如何配置工人，都须由以第一线工人为主的委员会做出。
厂长卡尔•埃伯勒(Karl Eberle)与造纸、联合工业、化学与能源工人国际工会(PACE)当地分会的负责人泰德•哈里斯(Ted Harris)，以及国际机械师联合会(IAM)的当地负责人托尼•威尔逊(Tony Wilson)共用一间办公室。只有一层薄薄的玻璃墙把管理层和工会隔开。
埃伯勒先生说：“这种（集体式的决策方法）把事情变得简单了吗？没有。我们必须下更大功夫确保我们的员工理解预算、责任追究制度和竞争力。”
无论简单与否，但这种方式看来是奏效的。当该厂于1998年建成投产时，远期规划是到2003年发展到拥有500名员工的规模。实际上，由于该厂争取到了追加投资，现有员工人数已超过1000。
不仅如此，堪萨斯市现已成为许多机构观摩如何改善劳资关系，提高劳动生产率的热门目的地。如今，埃伯勒先生和他的工会同事们对每批来访者收取1万美元的费用，试图以此减少那些“管理学游客”的兴趣。
然而，这家工厂的情况，即使在哈雷集团内部也是独特的。哈雷的每一家工厂都实行其自身的劳资协定。这些协定中的大多数都带有若干传统色彩，比如白纸黑字地阐明“管理层的管理权”。
此外，还有许多业务分部，包括哈雷—戴维森金融服务部和Buell运动摩托车分部，根本就没有工会。
布鲁斯坦先生固然愿意与工会开展互利合作，但他毕竟不是对“组织化劳动力”佩服得五体投地的痴迷者。
如果让他从零开始建立一家公司，他要不要有工会组织的劳动力队伍？“这我得好好想想，”他坦率地答道。
至此，研究“产业组织学(industrial organization)”的学者们可能观察到一个熟悉的模式：每隔数年，就会冒出一套最佳管理实践。
二十世纪七十年代早期，通用食品(General Foods)位于美国堪萨斯州托皮卡(Topeka)的宠物食品厂在报刊和电视上风靡一时，被誉为代表了后工业化管理的发展方向。
二十世纪八十年代，通用汽车(General Motors)位于田纳西州的Saturn汽车厂也得到类似的待遇。但这些实验都不曾引发全公司范围的管理实践革命。它们只能是孤立的现象，说明在一个没有包袱的新厂区，一支自告奋勇的劳动力队伍与全体员工的使命感结合在一起能够取得的成就。
劳勒尔教授指出：“当企业试图把这些成功的管理经验推广到老厂区时，问题就会出现。要改变现有的工作方法，就会遇到阻碍。”
哈雷公司的情况证明了这一点。埃伯勒先生说：“其他厂好比在漫漫长路上跋涉。我们(在堪萨斯市)则拥有能够一步到位的优势。”
至于这条长路究竟有多长，能否最后到达终点，则取决于一系列因素。其中一个主要因素是，哈雷能否保持增长势头。自1994年以来，该公司的营业收入已增加了四倍多。
对于热心推动员工参与及推行伙伴式管理方法的管理层来说，此种增长是一件祸福参半的事。分管人力资源的副总裁哈罗德•斯戈特(Harold Scott)指出，哈雷的员工队伍中有一半是在最近六年加入的。根据公司的增长规划，还需要注入大量人力资本。
但公司需要哪些类型的人？又如何确保其管理文化得以延续？找寻这些问题的答案，是斯戈特先生的头等大事。
业务增长也有可能拉大管理人员和普通员工之间的距离。
回顾1996年，当时哈雷公司董事长、总裁和首席执行官李查•提尔林克(Rich Teerlink)的工资加奖金为125万美元。而去年，布鲁斯坦先生得到86.1万美元的工资，350万美元的奖金，14.4万美元的其他补贴，还有作为长期激励计划一部分的超过15万股的期权。
股东们对这位元老级管理者获得这些报酬不会计较，因为哈雷公司在创建股东价值方面的记录无懈可击。但普通员工会如何看待如此优厚的薪酬呢？布鲁斯坦先生表示：“薪酬制度必须与组织结构相称。我相信本公司的情况符合这一点。”
可是，假如增长停滞，工人与管理层之间的合作伙伴关系势必要破裂。在这种情况下，要求员工寻找效率更高的新的工作方法，无异于要求他们承担自己下岗的危险。
美国的工会对此有清醒认识。就国际机械师联合会(IAM)而言，除非其他企业的管理层致力于实施增长策略，否则该工会是不会与这些企业达成哈雷式合作伙伴协定的。
更有甚者，假如哈雷的增长减缓，公司就会难以向员工继续提供全额医保之类的福利。这些福利对笼络人心很有帮助。
斯戈特先生表示：“就目前而言，哈雷能够承担这些福利。但将来能否承担？我没有把握。这些福利是不是抬高了摩托车的价格？当然如此。顾客因此退缩了吗？目前还没有。”
所有这些都不是要否定哈雷—戴维森迄今取得的成就。那些在自家的车库里收藏着哈雷摩托车的老总们，如果能够在擦试闪亮的金属之余，用心研究一番哈雷公司的管理实践，那么这个世界将会变得更好。可是，在密尔沃基发生的这场伟大的管理实验还能进行多久？对这个问题拭目以待的，不只是那些啤酒肚的摩托车主。