为什么没有人主动竞聘，主动去增长管理知识？北京美捷美公司总经理刘继忠思考着..
周三早上九点，北京美捷美公司总经理刘继忠坐在崭新的办公室靠近阳台的办公区里，静静地看着报纸。
他拿着铅笔，逐字逐行地仔细看一篇文章—关于一代“猫王”全向的衰落，然后扔下笔，感慨地说：最大的危险来自于人。
人，成也萧何，败也萧何。一个朋友对他说，如果他的公司现在出现人员不稳定的问题，就要比几年前损失更大，因为毕竟美捷美已经是中关村有一定规模的公司了。刘继忠承认这一点，不过，他对员工的忠诚度还是有信心的，而中层干部的缺乏是他目前面临的更为迫切的问题。
从生存迈入发展
美捷美1997年开始做HP打印机，如今已7-8个年头，在HP打印机圈子里已形成了一定影响力，是HP打印机最大的二级代理商之一，常常配合HP打印机做各种展示活动，并被很多经销商奉为从二级代理到终端渠道转变的榜样。
早年的美捷美完全是个二级代理商，从总代理处拿货，卖给北京地区其他经销商。后来在HP的影响下，开始做直接客户。一开始从开专卖店、建网站做起，到2000年公司又设立了客户部。目前在美捷美零售、渠道和大客户销售三块业务中，渠道业务占一半，另两块各占1/4。刘继忠对于形成这样的结构比较满意，因为，如果零售店面发展受阻，他不过损失1/4业务，其他业务也同样如此。
这样的业务结构是不是太分散？刘继忠想了想说：“要说专一，我们专一在供应商上，我们几乎只做HP产品。反过来说，业务结构太单一了，把鸡蛋放在同一个篮子里，风险也不小嘛。”
当然在这三块业务，他也有所侧重。他打算把重心移到客户部，逐渐弱化渠道部。他认为，到现在还没有成立直接客户部的二级代理商是危险的，“因为像我们这样的二级代理商，的确是没有多少出路的。”但是，也不要小看渠道部的作用，一些二级代理商盲目地砍自己的渠道也是不明智的，从他的经验来看，渠道部给客户部能带来很大支撑，举个例子来说，HP的电话中心给美捷美甩了不少单子，这当然是由于美捷美对HP的整体业务量比较大。
于是，营业额达一亿的美捷美，已经从生存阶段到了发展阶段；人员从几年前的7-8个人，发展到80个人。一切形势喜人。但是，随着人员的壮大，如何“搭班子、带队伍”的问题就日益凸现出来。刘继忠意识到，中层干部的缺失已经是制约美捷美发展的重要原因（当然，他认为自己的管理也很不成熟）。他不喜欢从外部“空降”人员，所以希望一批中层干部快速成长和成熟起来。
探索和尝试
为选拔和培养中层干部，刘继忠做过很多探索和尝试，可是这个问题似乎不那么容易解决。美捷美目前的员工大多不是做销售就是做技术，几乎没有承担过管理工作，怎样发现和提高员工的管理才能，并且提拔合适的人呢？
刘继忠首先想到，给员工充分的锻炼机会。对于希望培养的人，刘继忠会给他分配一摊工作，哪怕因此可能造成人员工作交叉、对外接口显得有些杂乱。例如，刘继忠将HP产品分出4条产品线，分别交给4个产品经理负责，然后打算从中提拔业绩优胜者。年底，他还组织竞聘活动，鼓励员工去争取自己想要的职位。
其次，他想到鼓励员工学习。他在公司内建了一个小图书馆，成立图书会，还专门指定人负责。去年他特意拿出5000元作为读书奖励基金，对员工宣布，只要读了好书，写一篇心得，贴在内部网上，就可以获得奖励；写心得的员工共享着5000元奖励，如果只有一个人写，这5000 元就都归其所有；贴够6 篇的，可以获得一次免费国内旅游的机会。
第三，在员工的激励方面，尽量让其绩效与收益挂钩。普通员工按照销售收入提成，实行月结，一个业务人员干得好，工资加提成可能比副总还要高；部门经理的绩效以年为单位体现，到年底分配奖金，金额比较丰厚；对核心员工还采用了股权分配的做法。
今年五一，刘继忠去山西平遥旅游，发现晋商“优才管理”的做法很是先进：将“干股”（即不用支付购买金，就可以享受股权红利）分配给骨干员工，其分红总量可以占到年底利润的50%以上。刘继忠有些得意的是，早在1999年，自己就开始给骨干员工分股份了，这在中关村显然是比较超前的。不过他有些难为情地说，1999年恰逢亏损，分了股票的员工也没有得到多少实惠。好在这种局面很快扭转，现在拥有美捷美公司股票的6 个人都已经获益不菲。
此外，他也在为自己、为员工寻找各种培训机会。他最希望得到有实战经验而不是学院派的讲师培训，哪怕价格略贵一点儿。
效果未尽人意
不过，以上这些激励员工向管理职位努力，或者在管理岗位上快速成熟的措施，都没有达到刘继忠期望的效果。
拿启用那四个产品线的产品经理来说吧，刘继忠很希望他们积极地进行销售规划和管理，帮助销售人员加强计划性，可是他们几乎都将自己的工作仅仅止于从厂商进货。尽管他们知道如果业绩做得好，可以得到提升。
再拿竞聘之事来说，尽管刘继忠一再鼓励，响应者寥寥无几。
更让刘继忠失望的是，去年图书会的5000元奖金，也没有人积极争取。3个月来，竟没有一个人主动提交读书心得。为了鼓动大家，刘继忠自己先后贴了6 篇。
自我反思
为什么种种努力都难以快速见效？刘继忠也在反思自己。他想，竞聘者不踊跃是不是因为员工太缺乏自信？他觉得，好些员工似乎都存在不自信的问题。他也曾想过让员工参加一些励志的培训，例如他去考察过台湾管道培训机构的培训项目，可是，一方面他怀疑，一个两天的培训，对一个人的行为模式究竟能产生多大影响呢，另一方面，他觉得这主要还是看一个人内在的自我发展动力有多强大，一个愿意发展的人，从书上都可以自己汲取营养，用不着别人强加给他。
可是，为什么大家都不爱读书呢？没有时间是借口，他觉得，因为像他现在这样，每天晚上临睡前看20页书，一个月就能看完一本书。这些年他觉得自己从书中汲取了很多营养，确实受益匪浅。
说员工不爱读书似乎也不确切，因为他们对几本关于销售的工具书还是比较热衷的。但是刘继忠希望一些员工能多看看管理、励志等方面，更“务虚”的影响思想的书，例如《没有任何借口》。
不过回忆当初，刘继忠笑道，自己曾经也是一个不爱看书的人。直到大学毕业到了中关村之后才开始改变。那时别人给他送的两本书：《联想为什么》和《绩效考核》，对他产生了很大影响。此后由于工作的需要，他才开始逐渐喜欢从各种书中寻找答案。看来还是员工没真正产生读书的“需要”。
可是，这又回到一个怪圈里去了：在员工还没有承担管理职能的时候，怎样让他产生增长管理知识的需要，又怎样发现他的管理才能？
刘继忠想到，也许是应该提高员工整体的素质结构了。在美捷美中，大专生占较大比例，本科生比较少，本身素质，加上经验和阅历不同，也许会造成他和员工在认识上的鸿沟。一个中关村的朋友在自己上了MBA课程之后，立即让公司的2-3个骨干员工去读MBA，原因是他发现，自己说话和下属缺少共同语言。
为什么不去找更强的人呢，十个强兵强将顶二十个虾兵虾将。以前刘继忠觉得自己的“庙”小，装不下大和尚，现在他对自己的公司更有自信了。
此外，他也想到，是不是和企业文化和氛围有关？据他了解，那些不愿意参加竞聘的员工，除了不自信外，另一个重要原因是“不好意思”。刘继忠是一个很谦和的人，他笑道：这是优点也是缺点，也许这让整个公司的气氛太“温和”了。