管理好一个公司,或者一个team,要想组织内部不出现问题,就一定要做定期的审核,而合理的审核应该分为两个部分,即组织审核和个人审核。对于很多公司来讲,往往对个人的审核很重视,而忽视了组织审核。
组织审核分为横纵两个平台,横向平台审核代表平级的组织之间的沟通,对比,如果没有沟通,就会造成无端的资源浪费。比如,国内某企业,各部部长之间缺乏沟通,结果在竞争一个项目的时候,该公司就派去了5批人,把项目公司弄得莫名其妙,拒绝该公司参加竞标。
纵向平台代表由下到上一级一级的业绩审核。组织内部的审核涉及范围广,对于系统庞大的公司来说,操作难度就更大,如果没有一套健康、完备的操作体系和流程是没有办法顺利进行组织审核的。即便做了审核,员工也只是走形式而已,最后得到的review都是虚假的数据。
人员审核相对比较就简单得多,主要是各个team的Manager对手下的审核。但在做人员考核的时候,Manager 要把握好气氛,不能把手下叫到办公室来还和平时一样说说笑笑,应该让气氛严肃起来,让手下有点面对考试的紧张感,才能使审核结果有效。当然,紧张归紧张,绝不能让紧张变成恐惧,让办公室充满火药味就不好了,Manager 要把握好分寸。
无论是组织审核还是人员审核,除了是为了保证公司业务发展之外,还有一个重要目的就是为企业建立人才库。使企业内部资源优化,留住组织内部人才,并使人才得以提拔。
在team中培养人才、任命干部可以遵循两个方法,即提拔High Potentials 潜力大的人,和Key People 关键人物。
一个员工可能刚刚来到公司不久,还没有十足的办事能力, 但通过举止言行,Manager 可以通过直觉发现这个员工其实具备很强的实力,应该倾力培养,一方面避免人才流失,一方面为公司培养后备军。这种High Potentials 的人具备以下特征:
Key People不同于潜力人才,如果说后者是暗藏玄机,那么前者就应该是已经崭露头角了。这种人——
在考评人员时,要通过可量化的业绩和内在潜能来综合考虑。下图是一个考评人员的很好的工具,请Manager 把你的手下归类到图中,并按照方框内的提示来提升,或是调换你的员工。
横轴业绩考评:
1.业绩未完成,尚需锻炼。
2.有贡献,但特殊的成就不足。
3.所有的工作都完成了,不需要返工,表现不错。
4.做出特殊贡献,业绩明显超过同事。
5.业绩数量和质量都高于职位所需。
纵轴潜能指标:
a.对未来发展没有潜质,在目前位置上很难满足未来发展需要。
b.如果希望其能够对未来发展起作用则需要相当大的投入。
c.能满足未来发展需要,应该对其投入精力培养。
d.比一般人成长得快,很容易适应未来的发展。
e.具有非常潜质,比一般人成长快得多,罕见的人才。