从后台到前台：改造人力资源提供真正业务价值
家用产品巨头宝洁公司决定改变其管理全球人力资源流程的方式，这一决定预示着亚太地区一个新的重要趋势的开始。通过将成本减少以及技术和企业转型的优势结合在一起，业务转型外包（BTO ）可以提供更具“随需应变”特性、以战略为中心的人力资源功能。
某些人力资源（HR）功能如工资管理、人力资源管理和培训的部分外包已经十分成熟，虽然这种方式能够提高效率和降低成本，但并没有进一步为人力资源经理们提供增加价值或提供“随需应变”服务的机会。这就是过去十年中张开双臂拥抱HR流程外包的人力资源部门的体会。
随着外包在这一领域的应用日益广泛，它的限制也变得更为明显。虽然Yankelovich Partners公司调查的决策者中有79% 同意外包可以减少成本，但只有59% 的被调查者相信外包能够实现持续的改进，而且只有53% 相信外包能够将公司的标准提升到世界水平。
人们还认识到，传统的外包方法并不能通过支持新的业务机会来帮助实现营业收入的增长。此外，通过外包获得HR功能的公司在扩张进入新的领域时仍然必须支付新的HR资本费用。
由于认识到外包的缺陷，人们对所谓的业务转型外包（BTO ）越来越感兴趣。与几乎原封不动地为公司提供部分（原来自有）功能的传统外包不同，BTO 不仅提供HR功能外包，而且还对这些功能进行改造——以最佳实践作为这些功能的基准，使用更好的规格对报告功能进行改进，以及提供更好的供应渠道，如企业门户和员工服务中心。
BTO 如何运行？
BTO 将流程、人员和技术的转变与外包业务模型结合在一起。“随需应变”业务模型BTO 追求的本质是可变、具有响应特性、重点突出和富于弹性的HR.BTO提供的很多改进都是源自从外包中吸取的教训。
例如，在一项BTO 功能中，HR流程是在可变的基础上购买的。因此，在市场状况不好的时期，公司只需购买与自己的业务量相匹配的处理服务。在市场状况好的时候，公司可以通过购买更多BTO 服务实现快速扩张，而不需要付出任何资本支出。
BTO 的目标是通过以随需应变的方式重新调整自己的功能，满足不断变化的公司环境的需求，从而使HR具有响应的特性。通过优化HR功能，BTO 能够对进行收购、开设新的办公机构和进入新业务领域的需求做出响应，在这一过程中同样不需要付出新的资本支出。
与外包相同的是，BTO 通过减少花费在非核心业务流程的时间和投资来改善组织的重心，允许HR经理将重点集中在象劳动力管理这样的战略问题上。业务转型外包（BTO ）更加向前迈进了一步，能够防止一直使外包饱受“折磨”的HR功能“回潮（grow back ）”，这是因为BTO将全球最佳实践规程应用于在HR功能的全过程，并通过使用高级管理层报告系统，使HR的成本和供应变得更加透明。
BTO 利用技术和流程上的投资使HR更富于弹性，减少了HR传统IT系统、技术和流程中固有的风险。一个好的BTO 供应商将通过新技术投资、改进HR流程和优化供应模型来实现持续的改进。
成功的BTO 供应商还应通过改变HR专业人员的工作位置来提供更好的员工体验。通过连接到一家BTO 供应商，这些专业人员将成为一个收入中心的一部分，而这一中心的核心业务就是提供HR服务。这些专业人员不是在支持这一业务，而是在领导这一业务，从而提供更强的员工保持力、更好的表现和更大的激励。
实践跟上理论
BTO 在人力资源中不是一个新思想，但很多HR经理一直没有接触到这一理念，这只是因为直到最近以前，还没有供应商能够以成功的方式和现实的规模提供这一服务。根据IDC 和Gartner 公司行业分析人员的估计，HR BTO是一个价值300 亿美元的市场。
IBM 重点为HR和其他横向行业功能提供业务转型外包服务，包括客户关系管理以及会计[ 财务和管理] 和采购。IBM 最早的HR客户包括宝洁公司和Lincoln Financial 公司。BTO 协议将为这两家公司提供经过改造的简化、实时的HR功能。
2002年对PricewaterhouseCoopers咨询公司的收购意味着IBM 获得了提供全球BTO 服务所需的全部要素：与IBM 现有核心技术技能相结合的端到端的供应功能和变化咨询功能。IBM 的核心HR BTO产品使用了IBM 业务咨询服务、流程和应用管理以及基础设施管理服务（IT外包和应用主机托管）
这一服务还将从IBM 投资60亿美元的服务行业随需应变R&D 以及通过为160 个国家的36万名IBM 员工提供一个HR技术平台而获得的专家知识中受益。IBM 的“w3”系统是一个全面集成的Web 平台，IBM 员工使用这一平台以随需应变的方式获得知识、专家经验、信息和各种工具。
IBM 与宝洁公司达成的为期超过十年、价值4 亿美元全球HR BTO协议利用了这些投资和IBM 的规模。IBM 将通过其HR BTO服务中心网络为宝洁公司在80多个国家中的大约9.8 万名员工提供支持。IBM 将会把宝洁公司的3 个员工服务中心集成到这一网络之中，并雇佣将近800 名宝洁公司的人员。
IBM 提供给宝洁公司的服务将基于全球标准。IBM 人力资源的典型基准包括每一HR人员为大约150 到200 个客户员工提供服务。管理和系统成本保持在HR预算的20% 之下，余下的80% 可用于雇佣HR专家。
宝洁公司购买的端到端服务之中包括的完整IBM HR服务将管理、决策支持、专业处理、事务处理与电子学习、基于角色的门户、增强服务中心以及对员工报告的实时访问结合在一起。IBM 的背景意味着它可以通过使用这一技术渠道，将员工对公司的体验转变为一种更为亲密的关系。
但是，提供良好的BTO 服务还意味着只提供供应商具有核心竞争力的服务，而且供应商会与客户合作，确定提供其余服务的首选供应商。这里，IBM 比很多其他公司更为幸运，因为置根于制造业的背景意味着它在管理供应商关系方面已经拥有了长久的能力和规模。
为提供全球HR BTO服务，IBM 利用了与多个国家的工资管理供应商、服务中心运营商之间的供应商关系以及与HR应用供应商PeopleSoft、 Oracle和SAP 结成的全球战略联盟。IBM 还使用了自己的供应商管理能力来提供和评估招募机构、报酬咨询人员和培训供应商。
根据IBM 的经验，拥有超过2.5 万名员工或在亚太区的多个国家设有总部的亚太区公司能够从BTO 中获得最大的好处。现在，追逐HR BTO最猛烈的是那些拥有高比例知识型员工的行业中的公司——比如分销、金融和电信行业，但IBM 预期BTO 将快速扩展到其他日益重视知识型员工的行业。
如果规划和运作得当，最佳实践BTO 可以在6 个月内从概念转变为现实。第一步是可行性研究，主要是确定对客户和IBM 来说是否存在一个适当的价值建议。为确保方案的正确性和可靠性，IBM 随后会进行全面的仔细研究。在以后的设计阶段，将重新设计那些需要被提升到最佳实践水平的业务流程，使其适合新的HR BTO模型的要求。然后，IBM 将讨论如何将这些流程交换给客户并处理转型的资本和支出义务。
在实现阶段，IBM 将在转型过程中管理客户的业务，根据服务供应要求确定相关的人员、流程和技术。
不过，与一个积极致力于业务流程、人员和技术的不断转型和提高的管理团队相比，BTO 机制的作用还是第二位的。与任何商业模型一样，领导层及其愿望是推动BTO 的关键。